Анализ, как функция управления

Введение

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разложение) традиционно предполагает мысленное или реальное разделение объекта на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрывно связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом научного исследования как такового.

Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения. 1

Актуальность данной работы состоит в том, чтобы мы должны отчетливо понимать для чего нужен анализ, ведь любой вид деятельности начинается с анализа ситуации. Без результатов анализа невозможно определить какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также возможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

1. Общие характеристики

Анализ — особый вид умственной, познавательной деятельности руководителей и специалистов-аналитиков, системное и постоянно обновляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ в узком смысле слова представляет собой деление явления или предмета на составные элементы для изучения их как частей целого. В переводе с греческого «анализ» означает разделение, расчленение.

Такое расчленение позволяет исследовать внутреннюю сущность явления или предмета, определить роль и значение каждого элемента, сопровождается комментариями и суждениями аналитика. 2

В рыночных условиях возникает много трудностей, связанных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с большой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сторон в современной рыночной обстановке предопределяется соотношением их коллективного интеллекта, качеством информации и эффективностью использования этих ресурсов для анализа конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализировать состояние и развитие социально-экономической обстановки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и конкретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в прямой зависимости от качества анализа. 3

2. Анализ внешней среды. Финансовый анализ.

Внешний анализ поставляет информацию преимущественно таким категориям пользователей, которые не управляют организацией непосредственно, но их  интересует, насколько успешна ее деятельность (банки, поставщики, держатели облигаций, инвесторы, налоговые органы, страховые компании, профсоюзы и др.). Известная ограниченность финансового анализа объясняется содержанием финансовой отчетности, на данных которой он основан: во-первых, она позволяет анализировать только ретроспективные события, во-вторых, ее «открытость» для внешних пользователей означает лишь возможность получения информации, но не доступность источников достижений в бизнес-деятельности. 4

Управленческий (внутренний) анализ предназначен компенсировать недостатки финансового и позволяет принимать обоснованные решения внутренними пользователями (менеджерами организации и специалистам определенных категорий).

Существенные классификационные признаки, которые отличают финансовый и управленческий анализ, приведены в таблице 1.1

Значимые характеристики видов экономического анализа,  таблица 1.1

3. Управленческий анализ.

Управленческий анализ — это анализ бизнес-деятельности с целью принятия оптимальных управленческих решений, в ходе которого решаются следующие основные задачи:

-   качественная оценка достоверности  и полноты используемой информации:

- аналитическая  интерпретация информации, имеющейся  в финансовой, управленческой, статистической, производственной отчетности для  получения достоверных выводов  с позиций основных групп пользователей;

- оценка  показателей и параметров издержек, доходов и финансовых результатов  для обоснования управленческих  решений;

- мониторинг  развития деятельности для выявления  неиспользованных возможностей  повышения конкурентоустойчивости организации;

От правильности и результативности управленческого анализа зависит основной результат — прибыль, которая затем становится объектом финансового анализа. То есть каждый из этих видов анализа решает свою задачу единой стратегии анализа на предприятии.

Управленческий анализ проводят все службы предприятия с целью получения информации, необходимой для планирования, контроля и принятия управленческих решений и т.д.5

Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа — ретроспективный, оперативный и перспективный, — каждому из которых свойственно решение собственных задач.

Управленческий анализ – это основа процесса управления, так как:

1. управленческий анализ является одной из функций менеджмента — процесса управления:
2. управленческий анализ пронизывает весь процесс управления. Он предшествует решениям и действиям, обосновывает их, контролирует их выполнение и аргументирует мероприятия по повышению эффективности деятельности организации при последующем принятии решений;
3. анализ (в частности управленческий) как самостоятельный вид профессиональной деятельности может быть представлен в организации отдельной штатной деятельностью управленческого аппарата.

Экономический управленческий анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системой.

Управляющая система — это совокупность органов (руководство предприятия разных уровней), средств, инструментов и методов управления.

Управляемая система — это хозяйственный процесс (чаще всего, производственный процесс). 6

Управленческий анализ позволяет уменьшить неопределенность исходной информации и риск, связанный с выбором правильного решения.

Успех предпринимательской деятельности во многом предопределяется обоснованностью управленческих решений, генерируемых менеджментом предприятия. Однако нередко решения, принимаемые руководством, не имеют должного экономического обоснования. Объясняется это, на наш взгляд, двумя причинами:

1. руководители больше полагаются на свои организаторские способности, интуицию и опыт, нежели на данные бухгалтерского учета;
2. в постановке бухгалтерского, в том числе и внутрипроизводственного учета предприятия ориентируются главным образом на необходимость представления бухгалтерской отчетности в налоговые органы и соблюдения требований налогового законодательства в части признания тех или иных расходов для целей налогообложения.

Первым этапом создания системы управления является установление ее стандартов. Это этап определения ориентиров, относительно которых будет оцениваться деятельность системы и осуществляться контроль. При определении стандартов за основу принимаются цели функционирования системы. Они могут описываться с использованием количественных, качественных и временных переменных. Обычно цели конкретизируются в планах, программах деятельности системы.

Программы и планы разрабатываются с участием аналитиков, задачами которых являются обоснование плановых показателей и моделирование возможных результатов деятельности. Установление стандартов дает отправную точку, относительно которой оценивается выполнение планов и движение к намеченной цели.

После того как стандарты установлены, и деятельность началась, менеджмент осуществляет второй этап — наблюдение и проверку. Проверка представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение регулярного наблюдения и периодического обследования работы, процесса функционирования и результатов деятельности экономической системы. Наблюдение и проверка дают аналитику необходимую информацию, а также позволяют корректировать методики анализа и инструментарий, применявшийся на этапе планирования.

Анализ показателей деятельности организации характеризует третий этап процесса управления — измерение фактически достигнутых результатов. При сопоставлении достигнутых результатов с установленными на первом этапе стандартами, прежде всего, устанавливаются масштабы допустимых отклонений.

Размер отклонений зависит от:

- характеристики самого контрольного  стандарта. Например, недопустимо отклонение  от интервального значения обязательного  экономического норматива. Отклонение  от установленного размера риска  должно находиться в заданных  руководством организации пределах, и все колебания подвергаются  жесткому контролю, поскольку влияют  на устойчивость деятельности  в целом. Величина административных  расходов является менее существенным  фактором и, соответственно, анализируется  с меньшим пристрастием,

- масштабов финансово-хозяйственной  деятельности показателей. Чем масштабнее  функционирующая система, тем выше  риски и тем большая вероятность  отклонения от нормативов,

- принятой стратегии развития  системы. Если предприятие в качестве  стратегии выбирает расширение  своих позиций на рынке, то  очень часто определение снижения  рентабельности отдельных видов  продукции является положительным  фактором, потому что оно дает  возможность предприятию в большей  мере реализовать свою продукцию  по приемлемой для потребителя  цене и занять большую нишу  на товарном рынке.

Заключительный этап — осуществление необходимых корректировочных действий — подразумевает анализ связи выявленных отклонений с предыдущими действиями по реализации процесса управления организацией. Выявленные на третьем этапе отклонения определяют направление корректировочных действий:

- если отклонения незначительные, менеджмент может не делать  корректировок

- если отклонения значительны, ликвидировать их можно либо  доведением фактических результатов  до уровня стандартов, либо путем  корректировки самих стандартов. В обоих случаях предоставляется  обоснование на основе результатов  проведенного экономического анализа

- крайним случаем оценки рассматриваемого  процесса управления может явиться  мнение о неверной постановке  самой цели деятельности. Тогда  корректировке подвергается стратегия  развития организации (изменение  целевой группы клиентов, их отраслевой  принадлежности, смена рынков сбыта, иная организация бизнеса) либо  принимается решение о ликвидации  бизнеса.7

4. Анализ потенциала менеджера. 

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (персонал организации), так и сам менеджер. Содержание критического самоанализа ограничений потенциала менеджера представлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализация личного потенциала работников, его развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или жизненные ценности которых не соответствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сформировать дружную, эффективно работающую «команду» единомышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.8

5.Взаимодействие анализа с другими функциями управления

Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оценки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ 
ления;               

исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпозиции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность анализа — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокую точность в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты, с точки зрения стратегического управления он является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведения ФСА приводятся ниже.

1.           Подготовительный этап: определение целей и выбор объекта анализа, создание исследовательских групп.

2.           Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моделей объекта анализа. Определение состава информационной базы.

3.           Аналитический этап ФСА:

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

классификация функций;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

калькулирование затрат;

определение конкретных методов поиска управленческих решений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, актуализация системы управления затратами в рамках ФСА.

редства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недостающую информацию, разбираться в неточностях и противоречиях.9

Заключение

           Анализ как функция управления - особый вид умственной, познавательной деятельности руководителей и специалистов-аналитиков, системное и постоянно обновляемое познание содержания, структуры, сети взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его движения, динамики. А. как ф. у. использует средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по определенным, установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.

         Такой анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, но главная его цель - в создании гносеологических предпосылок для развития. А это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др. 

        Успех любой предпринимательской деятельности зависит от обоснованности принимаемых руководством решений. Зачастую решения руководства не имеют нужного необходимого обоснования, т.е. не основываются на анализе тех или иных процессов или показателей организации. Объясняется это, прежде всего тем, что большинство руководителей больше полагаются на свой опыт и интуицию, нежели на данные бухгалтерского учета, а в самой организации бухучета больше ориентируются на представление отчетности и соблюдению правил.

Список используемых материалов

1. Баканов М.И.Теория экономического анализа: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. /М.И. Баканов, А.Д.Шеремет М., 2001
2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. /Е.Е.Вершигора –М.:ИНФРА-М, 2001. – 283 с.
3. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. /Э.М.Коротков -М., 1996.
4. Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник для вузов /В.И.Мухин. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 256 с.
5. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. / З.П.Румянцева – М.:ИНФРА-М, 2001. – 304 с.
6. Сергеев, И.В. Экономика предприятия./И.В.Сергеев. –М.: Финансы и статистика. – 2000. -34 с.
7. Теория управления: учебник /под общ.ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. –М.:Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.
8. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. - 2-е изд., доп. /Р.А.Фатхутдинов - М.: ЗАО «Бизнесс-школа «Интел-Синтез», 2007.-272 с.

1. Мухин В.И., Основы теории управления: учебник для вузов/В.И.Мухин. – М.:Издательство «Экзамен», 2008. – 78 с.

2. Мухин В.И., Основы теории управления: учебник для вузов/В.И.Мухин. – М.:Издательство «Экзамен», 2008. – 78 с.

3. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. / З.П.Румянцева – М.:ИНФРА-М, 2001. – 304 с

4.  Коротков, Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. /Э.М.Коротков -М., 2006

5.   Баканов М.И.Теория экономического анализа: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. /М.И. Баканов, А.Д.Шеремет М., 2001

6. Теория управления: учебник /под общ.ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. –М.:Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.

7. Сергеев, И.В. Экономика предприятия./И.В.Сергеев. –М.: Финансы и статистика. – 2000. -34 с.

8. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. /Е.Е.Вершигора –М.:ИНФРА-М, 2001. – 283 с

9. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. - 2-е изд., доп. /Р.А.Фатхутдинов - М.: ЗАО «Бизнесс-школа «Интел-Синтез», 2007.-272 с.