Анализ кадровой политики в системе банков второго уровня

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ БАНКОВ

ВТОРОГО УРОВНЯ

1.1. Комплексная оценка персонала в банковской системе Казахстана

Одной из причин недостаточной  эффективности работы штабных подразделений  банка является отсутствие формализованного механизма оценки результатов их деятельности. Это требует введения в систему управления службой  персонала  нормативно установленного перечня критериев, объективно характеризующих  ее работу в течение расчетного периода. Наряду с универсальными, прежде всего  финансовыми показателями,  определяющими  степень эффективности деятельности всех подразделений банка, в данном случае целесообразно использовать критерии, отражающие цели именно персонального  менеджмента, в частности:

- текучесть кадров в  целом по банку и по его  подразделениям, а также по базовым  категориям персонала;

- наличие вакантных  рабочих мест в подразделениях  банка, незамещенных в течение  определенного периода (например, квартала);

- число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих  структурных подразделений;

- наличие прямых претензий  к деятельности службы персонала  со стороны структурных подразделений  банка и его первых руководителей.

Анализу этих показателей  и уделяется внимание в данном параграфе.

Динамика вышеуказанных  показателей достаточно объективно отражает реальные результаты работы службы персонала за обследуемый  период и может быть использована в подсистеме оплаты труда для  дополнительного стимулирования или  дестимулирования как подразделения  в целом (например, в процессе определения  общей суммы, выделяемой ему премии по итогам квартала), так и конкретных сотрудников (через механизм скользящих должностных окладов).

Акционерное общество (АО) «БанкТуранАлем» (БТА) образовалось по решению правительства в результате слияния двух финансовых гигантов страны банка «Туран» и «АлемБанк  Казахстан». Объединенный «БТА», достаточно молодой на тот период, в жестких  условиях казахстанской экономики, когда десятки финансовых институтов канули в Лету, не только смог встать на ноги, но и развивается, войдя  за короткий промежуток времени в  число сильнейших банков республики, что дает ему право строить  большие перспективы развития банка  в будущем.

История создания банка. Объединение  банков «Туран» и «Алем» явилось  объективной необходимостью. Финансовое состояние на момент объединения  двух банков было просто критическим: значительный отрицательный капитал, естественно, полное отсутствие работающего  капитала, убытки за 1996 год порядка 34 миллионов долларов США плюс сомнительные кредиты и безнадежная ссудная  задолженность, которые заняли 70%, или 9 млрд. тенге всего кредитного портфеля обоих банков. Плачевную ситуацию усугубляли громадные расходы на содержание раздутого штата работников банка в количестве 4 тысяч человек, а также поддержка убыточной сети 86 филиалов, часто расположенных в безлюдных, а значит, и экономически невыгодных для обслуживания районах республики. Понятно, что по этим причинам начались длительные задержки платежей средств клиентов, которые потом по праву стали предъявлять судебные иски банкам. Положение на тот момент складывалось критическое и могло резко подорвать к банкам второго уровня доверие клиентов – как физических, так и юридических лиц. И лишь слияние было единственным выходом и «спасательным кругом» для двух текущих банков.

Именно в это время  пришло новое руководство профессиональных банкиров, которые взялись за дело и создали новый стиль управления, тем самым доказав, что существующие у банков «Туран» и «Алем» проблемы в первую очередь заключались  в непродуманном менеджменте. Огромную поддержку АО «БанкТуранАлем» оказали  правительство и Национальный банк республики: правительством в уставный фонд банка было внесено 90 миллионов  долларов, а Реабилитационным банком, согласно распоряжению премьера-министра, была выкуплена задолженность перед  банком на сумму 61,9 миллионов долларов.

Уставный фонд банка  составил 4700000000 тенге и разделен на 470000 простых именных акций  номинальной стоимостью 10000 тенге  каждая. В таблице 4 представлен отчет  о прибылях и убытках банка «ТуранАлем» на 1октября 2009 года.

Таблица 4

Отчет о прибылях и убытках  АО «БанкТуранАлем» на 1 октября 2009 года

(тысяч тенге)

Как видно из таблицы 4, «БанкТуранАлем» в 2009 году эффективно работал, и чистый доход компании составил 1 934 897 тенге. Как показаывают данные, банком осуществлены значительные выплаты вознаграждения, которые составили 4 685 725 тенге.

После объединения деятельность банков в целом стала рентабельной, капитал из отрицательного стал положительным, достигнув 10,2 миллиарда тенге по итогам первого года, получена операционная прибыль в размере 2,07 миллиарда  тенге, чистая прибыль после всех отчислений составила 200 миллионов  тенге. Кроме этого выполняются  все пруденциальные нормативные, установленные  Национальным банком. На данный момент зарегистрированный и оплаченный уставный фонд банка 7720 миллиона тенге. Значительно  сокращены расходы банка по обеспечению  деятельности банка: за гож экономия составила 30%, и в следующем году ожидается уменьшение затрат по связи  с филиалами также на 30%, что  связано, в первую очередь, с сокращением  персонала банка и внедрением новых информационных технологий. Подверглась  реорганизации филиальная сеть банка: многие убыточные филиалы были закрыты  или преобразованы в расчетно-кассовые отделы и операционные залы. Таким  образом, из 86 прежних филиалов функционируют 26 и 18 расчетно-кассовых отделов. Поэтому  можно с уверенностью отметить, что  «БанкТуранАлем» является полноценным  финансовым институтом, предоставляющим  полный перечень банковских услуг.

Банк «ТуранАлем» имеет  лицензию Национального банка Республики Казахстан на предоставление следующих  банковских услуг:

- прием депозитов юридических  лиц;

- прием депозитов физических  лиц;

- открытие и ведение  корреспондентских счетов банков  и небанковских учреждений, а  также металлических счетов банков;

- кассовые операции: прием,  пересчет, размен, обмен, упаковка  и хранение банкнот и монет;

- переводные операции: выполнение поручений юридических  и физических лиц по переводу  денежных средств;

- учетные операции: учет (дисконт) векселей и иных долговых  обязательств юридических и физических  лиц;

- ссудные операции: предоставление  кредитов в денежной форме;

- финансирование капитальных  вложений по поручению владельцев  или распорядителей инвестируемых  средств;

- доверительные (трастовые)  операции: управление денежными  средствами в интересах и по  поручению доверителя;

- клиринговые операции: сбор, сверка, сортировка и подтверждение  платежей, а также проведение  взаимозачета и определение чистых  позиций участников клиринга;

- сейфовые операции: услуги  по хранению ценных бумаг, документов  и ценностей клиентов, включая  сдачу в аренду сейфовых ящиков, шкафов, помещений;

- ломбардные операции: предоставление краткосрочных кредитов  под залог депонируемых и легко  реализуемых ценных бумаг и  движимого имущества;

- эмиссия чеков;

- прием на инкассо,  акцепт, оплата и подтверждение  платежных документов;

- выпуск платежных карточек;

- инкассацию и пересылку  банкнот, монет и ценностей;

- организация обменных  операций с иностранной валютой;

- покупка, прием в  залог, учет, хранение и продажа  драгоценных металлов;

- гарантийные обязательства:  выдача поручительств, гарантий  и иных обязательств за третьих  лиц, предусматривающих выполнение  в денежной форме;

- сдачу в аренду имущества  с сохранением права собственности  арендодателя на сдаваемое в  аренду имущество на весь срок  действия договора (лизинга);

- эмиссию собственных  ценных бумаг (акций, векселей  и депозитных сертификатов);

- факторинговые операции: приобретение прав требования  платежа с покупателя товаров  (работ, услуг) с принятием риска  неплатежа;

- форфейтинговые операции: оплата долгового обязательства  покупателя товаров (работ, услуг)  путем покупки векселя без  оборота на продавца.

Клиентами банка являются юридические и физические лица, крупные  и мелкие. Вложения направляются в  разные сферы: промышленность, нефтяной комплекс, золотодобыча, сельское хозяйство, строительство, транспорт, гостиничные  службы и сфера обслуживания.

Не все оставшееся наследство от старых банков «Туран» и «Алем» было плохим и безнадежным. Банк «Туран», бывший «Промстройбанк», в свое время  являлся лидером по обслуживанию и кредитованию промышленности республики и имел более чем 75-летний опыт работы. «АлемБанк Казахстан» был создан на основе «Внешэкономбанка» и осуществлял  все валютные операции Казахстана. Этот громадный опыт не был полностью  растерян и сыграл существенную роль в возрождении банка. Стратегическая задача банка – стать финансовоустойчивым, надежным и привлекательным для клиентов, универсальным банком, обеспечивающим широкий диапазон конкурентоспособных, новаторских банковских продуктов и услуг, и ориентированным не только на крупные промышленные предприятия, но и на привлечение субъектов среднего и малого бизнеса, а также для физических лиц, для которых уже предлагаются разнообразные новые виды услуг. Исходя из приоритетных задач разработан Стратегический бизнес-план АО «БанкТуранАлем» и определены приоритетные направления долгосрочного развития на ближайшую и долгосрочную перспективы.

 В сентябре 1997 года  была запущена новая банковская  система, основанная на высоконадежном  системном программном обеспечении  (UNIX, ORAKLE), которая полностью отвечает международным стандартам надежности и безопасности.

В октябре 1997 года был введен новейший комплекс программ для электронного обслуживания клиентов (модемная связь  «банк-клиент»).

Разворачивается сеть компактных сберегательных пунктов банка, которые  будут располагаться в крупных  магазинах и местах общественного  пользования. Внедрена программа по организации приема коммунальных платежей физических лиц и обслуживанию кооперативов собственных квартир.

Одной из самых важнейших  задач для банка являются внедрение  и развитие банковских коммуникационных технологий и баз данных. Поэтому  в банке создана и внедрена генеральная операционная база данных по всем клиентам и банковским счетам, что позволит наладить оперативный  централизованный контроль главным  образом за филиалами, расчетно-кассовыми  отделами и операционными залами. Реализация этой программы подняла  на новый уровень систему контроля рисков и анализа деятельности банков.

Банком открыты корреспондентские  счета в крупнейших банках ближнего и дальнего зарубежья (Citi Bank, Bank of New York, AG, Drezdner Bank AG, UBS, Credit Swiss, Bank of Tokyo-Mitsubishi, ABN Amro Bank и др.). Одним из критериев интеграции «БанкТуранАлем» в международный финансовый рынок является получение международного кредитного рейтинга. За прошедшее время инобанками открыты кредитные линии на сумму 20 миллионов долларов, подписано соглашение с Эксимбанком Республики Кореи о предоставлении кредитной линии на сумму 5 миллионов долларов.

В банке постоянно функционирует  тарифная группа по установке комиссий за проведением банковских операций, которая учитывает все пожелания  клиентов по размерам тарифов банка, анализирует тарифы и виды услуг  банков и оперативно вносит изменения  в соответствии с пожеланиями  и предложениями. Установлены специальные  лимиты кредитования, предусматривающие  упрощенную процедуру предоставления кредитов и автоматическое возобновление  суммы кредита при погашении  его части.

Банк «ТуранАлем» является крупнейшим финансовым институтом республики, вследствие чего банк имеет довольно сложную организационную структуру, включающую в себя 26 филиалов и 18 расчетно-кассовых отделов, входящих в структуру филиалов. Филиалы подчиняются непосредственно  Правлению банка, которое решает все вопросы деятельности филиалов и представительств банка.

Организационная структура  центрального аппарата банка также  сложна вследствие многочисленности функциональных подразделений (8 департаментов и 2 самостоятельных  управления), количество которых обусловлено широким спектром предоставляемых услуг и крупными размерами банка. Организационную структуру банка можно назвать традиционной, или являющейся комбинацией линейной и функциональной департаментализации  в проектировании организации. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные специальные подразделения, такие как юридический департамент, департамент экономического анализа, департамент управления делами, самостоятельное управление безопасности и др.

На основании полученной генеральной лицензии Национального  банка «ТуранАлемБанк» имеет  право осуществлять операции с аффинированными  драгоценными металлами. В настоящее  время открыты металлические  счета в таких зарубежных банках как Republic National Bank, Rotshild & Sons (Лондон, Великобритания), Commerts Bank (Люксембург), Credit Swiss (Цюрих, Швейцария). Помимо этого, банк предоставляет клиентам разнообразные виды услуг: открытие и ведение металлических счетов, финансирование и кредитование проектов всех стадий производства драгоценных металлов, размещение драгоценных металлов на депозит, их хранение, перевозка и вывоз для размещения на металлические счета в иностранные банки, а также предоставление информации и консультаций по конъюнктурам мировых рынков драгоценных металлов.

На рынке ценных бумаг  банк работает с первых дней своего существования и довольно динамично. Банк стал одним из основных маркетмейкеров: обслуживается купля-продажа муниципальных  и региональных ценных бумаг ведущих  банков России, таких как Инкомбанк, Мосбизнесбанк и Токобанк.

Банком разработана  стратегия продвижения карточных  продуктов на рынке Казахстана («Алембанк» первым предложил своим клиентам выпуск и обслуживание пластиковых  карточек в 1993 году). На основе Аlem саrd банк реализовал ряд зарплатных проектов на крупных предприятиях страны. Проводится работа по обслуживанию карточек Аlem саrd за пределами республики: они принимаются в Кыргызской республике – в Бишкеке и на озере Иссык-Куль. С помощью карточек банка можно оплатить междугородние переговоры, купить продукты и товары во многих магазинах и торговых домах, поужинать в ресторанах и кафе, произвести ремонт и заправку бензином личного автомобиля и пр.

«БанкТуранАлем» активно  эмитирует и международные карточки. Таких продуктов в настоящее  время два: Visa Classik и Visa Elektron.

Как показал анализ деятельности «ТуранАлемБанка», это финансово  устойчивое учреждение, предоставляемые  услуги которого пользуются  активным спросом как у физических, так  и юридических лиц. В следующем  параграфе исследуется, в чем  причина такого успешного развития обследуемого банка. 

2.2. Анализ кадровой  политики и стратегии управления

персоналом в АО «БанкТуранАлем»

Эффективность функцонирования  любой системы управления персоналом организации определяется ее вкладом  в достижение организационных целей. Это тем более справедливо  в отношении управления человеческими  ресурсами, пронизывающего все сферы  деятельности организации и влияющего  на эффективность других систем управления.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно  сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих  перед ним целей, то есть насколько  эти цели являются достигнутыми. Утверждение  этого положения в качестве незыблемого  постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы  управления персоналом.

Организацией деятельности персонала в АО «БанкТуранАлем»  занимается управление по работе с  персоналом, которое является самостоятельным  структурным позразделением и подчиняется  непосредственно департаменту Управления делами. В состав управления входят:

- отдел по учету и  подготовке кадров;

- отдел организационно-контрольной  работы.

Управление по работе с  персоналом осуществляет следующие  функции:

- осуществление совместно  с руководством департаментов  и самостоятельных управлений  центрального аппарата, филиалами  банка изучения, подбора и расстановки  кадров с учетом квалификационных  требований на базе конкурсного  отбора;

- ведение установленной  документации, учет личных дел  кадров, своевременное заполнение, хранение трудовых книжек, выдача  медицинских страховых полисов,  оформление и предоставление  материалов для награждения, постановки  на воинский учет и выхода  на пенсию;

- проведение аттестации, оценки эффективности труда работников  банка по критериям, направленным  на выявление их деловых и  профессиональных качеств; 

- разработка и проведение  интервьюирования и тестов, способствующих  выявлению личностных качеств  сотрудников;

- составление и предоставление  на утверждение проектов структуры,  штатного расписания по центральному  аппарату и филиалам;

- проведение вводного  и выходного инструктажа, доведение  до подразделений новых нормативных  актов в области трудового  законодательства, организация контроля  за соблюдением сотрудниками  правил внутреннего распорядка;

- составление планов  подготовки и переподготовки  кадров;

- сотрудничество с центрами  банковского обучения;

- осуществление контроля  за правильностью оформления  структурными подразделениями дел,  подлежащих в архив;

- организация машинописного  изготовления, копирования и оперативного размножения документов, разработка и проектирование бланков документов.

В центральном аппарате кадровая служба состоит из двух отделов:

- отдела по работе  с персоналом;

- отдела последующего  контроля.

Оба отдела подчиняются  начальнику управления персоналом, а  начальник – директору департамента управления делами. Таким образом, управление персоналом не имеет даже собственного департамента и входит в департамент  управления делами наряду с канцелярией, автобазой и управлением эксплуатации, что говорит о том, что деятельность кадровых служб сведена лишь к  документальному оформлению решений  вышестоящих структур, и не имеет  надлежащих полномочий для нормального  функционирования системы управления персоналом.

Управление по работе с  персоналом разработало кадровую политику, схема формирования которой представлена на рисунке 1.

Рассмотрим и проанализируем кадровую политику по элементам системы  управления персоналом:

А. Прием на работу.

В соответствии с целями и задачами банка задачей управления по работе с персоналом является:

1. Привлечение кандидатов на должности.
2. Отбор кандидатов.

3. Сохранение кадров, использование кадров по назначению как для достижения целей банка, так и личных целей служащих.

Для привлечения кандидатов на должность используются два метода приема на работу:

1. Метод поиска потенциального  работника. Банк в одностороннем  порядке осуществляет поиск требуемых  работников.

II. Метод взаимного поиска. Банк и потенциальные работники в двухстороннем порядке ищут друг друга.

Для привлечения потенциальных  работников используется следующее:

1. Помещение объявлений  через газеты, рассылки объявлений  по адресам, телевидение.

2. Через биржу труда.

3.Через учебные  заведения.

4.По рекомендации  работников банка.

5. Набор людей  с «улицы», что нежелательно.

Б. Отбор кандидатур и устройство на работу.

Каждый человек индивидуален, и все люди разные. Задача перед  работниками кадровой службы и руководителями подразделений – разобраться  в индивидуальных особенностях каждого  потенциального работника и с  выгодой для банка их использовать.

Основные методы отбора кандидатов на вакансию:

- собеседование;

- результаты проведения  тестов;

- наведение справок  о кандидатах;

- индивидуальные  качества кандидатов:

а) коммуникабельность;

б) здоровье;

в) знание работы, навык, стаж;

г) внешние данные.

- личный выбор кандидата  руководителем отдела, управления, имеющих рабочую вакансию.

В. Система повышения  квалификации сотрудников в банке  «ТуранАлем».

В реализации программы  развития «БанкТуранАлем» и его  кадровой политики важное значение занимает повышение квалификации персонала  и его профессионального уровня. Основная задача повышения квалификации сотрудников заключается в приведении индивидуальных способностей и профессиональных навыков требованиям текущей  и стратегической работы банка.

С этой целью в банке  функционирует Банковская школа  бизнеса (БШБ). Задачей БШБ является проведение профессиональной подготовки и переподготовки каждого сотрудника банка, причем профессиональная подготовка и переподготовка должны быть непрерывными и обязательными.

Методами повышения  квалификации являются:

1. Учеба в процессе  работы.

2. Самостоятельная работа  над повышением квалификации  самим сотрудником банка и  оказание ему помощи со стороны  банка.

3. Учеба в ходе собраний.

При учебе в процессе работы (без перерыва от производства) служащие должны проходить программу  БШБ. Кандидатура их должна быть согласована  с руководителями филиалов и центрального аппарата банка.

Особое внимание следует  обращать на вновь принятых на работу в системе банка служащих, которые  должны проходить обучение в БШБ  о:

- системе и традициях  банка в соответствии с требованиями, предъявляемыми к сотруднику;

- должностных обязанностях;

- экономической ситуации  и положении банка во всей  системе банковской деятельности  Республики Казахстан;

- работе и поведении  с клиентами и т.д.

Г. Программа развития карьеры у работников банка.

Многие зарубежные банки  и филиалы большое внимание уделяют  при работе с персоналом вопросу  о продвижении его по мере накопления опыта работы как по вертикали, так  и по горизонтали. Научно установлено, что оптимальный срок на одном  руководящем посту младшего или  среднего звена не должен превышать  четырех лет. Работая долгое время  в одной должности, работник органичивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, работа его превращается в шаблон и штамп. Такое поведение работников доказано социологами и психологами.

Поэтому кадровая политика устанавливает возрастной ценз на одной  должности, по достижении которого работников надо или продвигать в соответствии с его опытом работы, желанием повышать свою квалификацию и полученным знаниям на курсах, стажировках, или освобождать от занимаемых должностей путем оценки качества труда и проведением аттестации.

В настоящее время банком установлены контакты с высшими  учебными заведениями Республики Казахстан, чтобы начинать работу со специалистами, когда они еще учатся на 3-м  и 4-м курсах. В текущем году выявлены студенты, проявляющие определенные способности и желающие работать в банковской системе. Проходили  практику и стажировались в центральном  аппарате и филиалах 55 студентов  последних курсов.

Однако,  следует отметить, что руководители филиалов вопрос о  ротации кадров, развитии преемственности  встречают неодобрительно и с  достаточным консерватизмом.

Вновь принятые в банковскую систему служащие из высших учебных  заведений, из других учреждений в первое время испытывают определенные трудности  в работе.

Этот период можно назвать  трудным периодом или периодом адаптации. Поэтому в начальный период уделяется  повышенное внимание со стороны руководителей  отделов и управлений аппарата с  целью быстрой адаптации их в  коллективе, разрабатывается специальная  программа ориентации вновь принятых работников, которые должны пройти путь по следующей программе. Для  молодых служащих весь период работы условно разбивается на три этапа:

1. вхождение в банковскую систему;
2. формирование карьеры;
3. проявление карьеры.

Соответственно через  аттестацию или индивидуальную оценку определяется их уровень знания и  отчетности о своем деле.

Д. Гигиена труда и  мероприятия по охране здоровья служащих. Успешная работа специалистов, их активность и полная отдача своих знаний в  банковское дело зависят от условий  труда в помещении, удобства оборудования, мебели и профилактики здоровья. С  этой целью обеспечивается: