Анализ организации управления на ООО «Ариадна» и ее совершенствования

Введение

В последние годы Российский рынок переполняют схожие в области деятельности организации и компании, каждые из которых предоставляют практически аналогичные товары и услуги. Поэтому у многих организаций недостаточно потенциала и в связи с этим слабая конкурентоспособность. Безусловно, каждая компания стремится к индивидуальности, получению хорошей прибыли, успешному развитию, росту, а также большое внимание уделяется персоналу. Именно персонал играет большую роль в эффективном развитии не только организации, но и ее стратегии.

Зачастую многие руководители практически не обращают внимания на персонал и тем самым делают большую ошибку. Для поддержания развития организации необходимо стимулировать работников к труду: профессиональное обучение, поощрение, условия труда, организационная культура и т.д. Безразличие руководителя к работникам может привести к текучести кадров, низкому уровню выполнения работы, и даже развалу всей организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что сегодня функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру.

На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии российских компаний изучена очень мало, и не смотря на свою значимость не имеет должного освещения в литературе.

Именно поэтому, объектом исследования является человеческий фактор в реализации стратегии ООО «Ариадна».

Предметом исследования является изучение возможности развития системы управления персоналом в организации.

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии, анализ организации управления на ООО «Ариадна» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- Изучить состояние системы  управления персоналом в ООО  «Ариадна»;

- Сформулировать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемой организации.

В процессе написания курсовой работы использовались следующие методы исследования: абстрактно-логический, монографический и личные наблюдения.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности использования полученных данных для повышения экономических показателей российских компаний на рынке и достижения конкурентного превосходства при минимальных затратах.

1. Анализ человеческого  фактора в реализации стратегии

1.1 Общая экономическая характеристика ООО «Ариадна»

Лесозаготовительная промышленность - крупнейшая отрасль лесной промышленности, осуществляющая лесозаготовку, вывозку и сплав древесины. Продукция лесозаготовок - деловая древесина, идущая на дальнейшую переработку и в строительные отрасли, а также дровяная древесина. Дровяная древесина еще широко продолжает использоваться в домашнем хозяйстве, особенно в сельской местности, хотя ее значение даже за последние полвека существенно снизилось.

Открытое общество с ограниченной ответственностью «Ариадна» учреждено в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ. Место нахождение общества: город Курск, ул. Ленина, д.77б, оф.633б. индекс 305000 Общество создано на неопределенный срок. ООО  «Ариадна» имеет в аренде  участок общей площадью 15000 кв. метров.

Имидж предприятия обеспечивается деятельностью в рамках закона.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором Шаталовым Константином Ивановичем.

ООО «Ариадна» специализируется на производстве пиломатериалов и поддонов. Услугами компании пользуются строительные компании, складские помещения, а также частные лица и многие другие. Компания обеспечивает широкий ассортимент продукции.

Грамотное управление предприятием и необходимые связи позволяют компании в полном объеме выполнять свои обязательства перед партнерами и покупателями.

Работа с компанией – это:

• индивидуальный подход к каждому клиенту;
• выполнение заказа точно в срок;
• гибкая ценовая политика.

Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Предприятие преследует следующие подцели (рис.1):

Рис. 1. – Дерево целей ООО «Ариадна»

Для достижения поставленных целей предприятие решает следующие задачи:

• мониторинг рынка;
• анализ достигнутых результатов финансово-хозяйственной деятельности;
• поиск новых технологий производства пиломатериалов;
• снижение уровня себестоимости добычи леса и производства пиломатериалов.

Миссия предприятия включает в себя следующие блоки:

• бережное и рациональное использование природных богатств при использовании современных технологий и высококачественной техники;
• стремление к долгосрочным деловым отношениям, в основе которых лежат честность, надежность, нацеленность на перспективу во имя успешного роста нас и наших партнеров;
• стремление поставлять только лучшую продукцию деревообработки, удовлетворяющую самым строгим требованиям покупателей и соответствующую современным мировым стандартам качества, обеспечивая высокий уровень сервиса.

Стратегия развития ООО «Ариадна» отражает принципы, заложенные в миссии предприятия.

Основными стратегическими задачами являются:

• повышение эффективности основной деятельности предприятия путем модернизации всех производственных процессов и создания современного лесоперерабатывающего комплекса с полным циклом безотходной переработки древесины;
• повышение объемов производства;
• совершенствование системы управления, создание на предприятии высококвалифицированного, сплоченного трудового коллектива.

Важными составляющими успешной стратегии развития предприятие считает подбор персонала, создание системы обучения специалистов предприятия на базе собственного производства, создание сплоченного трудового коллектива, способного оперативно решать любые задачи, диктуемые меняющимися условиями рынка.

2.2 Оценка человеческого фактора в реализации стратегии ООО «Ариадна»

Как и в любой другой организации, важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т. д.).

 Организационно-производственная структура ООО «Ариадна» представляет собой упорядоченную совокупность подсистем управления предприятием, находящихся между собой в устойчивых отношениях. Ее цель состоит в обеспечении стоящих перед предприятием стратегических задач, установлении четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределении между ними прав и ответственности.

Характер организационных отношений на предприятии – линейно-функциональный. Это означает, что помимо прямых (вертикальных) связей на предприятии имеются связи функциональные (горизонтальные), которые обеспечивают взаимодействие сотрудников предприятия при выполнении конкретных задач.

Рис. 2. – Организационная  структура управления предприятием

Прямые полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейного построения - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений. Среди недостатков выделяют негибкость, жесткость, не приспособленность к дальнейшему росту организации.

Во главе организации находится генеральный директор и начальник производства. Руководители и работники действуют на основании устава организации, а также утверждаемых внутренних документов.

Генеральный директор руководит деятельностью организации, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности, анализирует и представляет руководителю производства основные направления деятельности организации на перспективу и текущий год, вносит предложения о материально-техническом оснащении организации, организует выполнение решений. Он имеет право:

- распоряжаться делами, имуществом  и денежными средствами организации;

- издавать приказы и  распоряжения, обязательные для  исполнения всеми работниками  организации;

- принимать и увольнять  работников организации в соответствии  с утвержденными должностными  окладами, штатным расписанием и  сметами расходов организации;

- устанавливать размеры  премиальных вознаграждений работникам  организации в пределах, определяемых  положением о премировании;

- подписывать договоры  с поставщиками и другие платежные  документы;

- представлять организацию  и осуществлять в установленном  законом порядке действия от  имени организации без особой  на то доверенности.

Права, обязанности и ответственность работников банка регламентируются должностными инструкциями. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет начальник производства. Немало важную роль играет бухгалтерия, которую возглавляет главный бухгалтер. Отделом снабжения и продаж руководит начальник производства. Отдел кадров занимается подбором персонала, проводит социологические исследования для расширения структуры рабочей силы. Транспортный отдел, отдел охраны и технической безопасности, склады и гаражи так же играют немало важную роль.

Оптимальная численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач организации. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения организацией своих функций в полном объеме.

Организационная структура и особенности технологии определяют численность персонала, его квалификацию и структуру. Среднесписочная численность персонала - показатель, характеризующий количество человек, работающих в организации, необходимых для осуществления финансовых и организационных процессов.

Показатель среднесписочной численности работников предприятия за отчетный месяц, исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава, за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. (Приложения табл.2)

Показатель предназначен для контроля за изменением состава работников, выполнением бюджета затрат на содержание рабочей силы и расчета средней заработной платы, отражаемой в статистической отчетности. Динамика и структура рабочей силы представлены в таблице 1. в приложении.

Данные таблицы указывают на наличие тенденции повышения среднесписочной численности работающих в организации к 2013 году. Структура персонала за 2011-2013 годы подверглась изменениям, связанным с увольнением и приемом новых сотрудников. Можно сказать, что за время существования организации, руководящий состав практически не менялся. Наибольшая текучесть кадров осуществлялась среди рабочих.

Значительный рост персонала приходится на 2013 год и составляет 53 человека по сравнению с 2011.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию: 1

Уволенных за прогулы и другие нарушения: 5

Временные и сезонные работники: 1

Постоянные работники: 53 – 1 = 52

Расчёт текучести кадров

ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%

ТК= ((1+5)/52)*100%=11,5%

Текучесть =11,5%

Для такой организации как ООО «Ариадна» такой процент текучести является нормальным.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; спортивный зал и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия. Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

1.3 Исследование  влияния факторов внутренней  и внешней среды на человеческий фактор в реализации стратегии

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

Подходы к анализу внутренней и внешней среды отличаются некоторой асимметрией. Если внешняя среда традиционно делится на два уровня - внешнюю микросреду и внешнюю макросреду, то для внутренней среды такое деление отсутствует. Она трактуется как единое целое, несмотря на то, что она включает в себя как осязаемые (например, подразделения), так и неосязаемые (технология и структура) компоненты. При этом в источниках активно используется понятие внутренней институциональной среды, под которой понимается совокупность внутрифирменных факторов, обуславливающих специфику принятого в данной компании механизма организационного взаимодействия.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

Таблица 1 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию более необходимыми будут такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Но основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, - нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня учреждения.

Изменяющаяся среда. Все организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организационными, также и личных целей. Организациям, для того чтобы удовлетворять все или большинство из этих потребностей, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на неденежные мотивы.

Внешняя среда организаций изменяется. У персонала, так же как и у всего населения, отношения и ожидания изменяются. Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека.

2. Разработка проекта по влиянию человеческого фактора в реализации стратегии ООО «Ариадна»

Разработка мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в реализации стратегии ООО «Ариадна»

Исходя из стратегических целей ООО «Ариадна», можно сказать, что главной целью организации является повышение производительности и качества. По большей своей части, эти факторы напрямую зависят от качества работы, выполняемой персоналом фирмы. Соответственно, для реализации стратегии ООО «Ариадна» необходимо провести ряд мероприятий по мотивации работников предприятия.

Способности менеджера акцентировать внимание на достижение каждого сотрудника; умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду, влекут за собой эффективную мотивацию и стремление к большему. Тогда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Для повышения мотивационной сферы организации возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента:

-стимулирование путем стабильности и возможности повышения заработка;

- создание коллективных дней отдыха;

- поздравление трудящихся в связи с важными датами;

- возможность купить продукцию по себестоимости;

- создание небольшой столовой  на территории организации. 

Рассмотрим каждый аспект в отдельности.

Одной из особенностей ООО «Ариадна» является то, что рабочие организации не ограничены в получаемом доходе. Их заработная плата прямо пропорциональна продукции, произведенной ими же. С одной стороны, эта политика мне кажется эффективной, т.к. у рабочих есть значительный стимул, ведь чем больше их производительность, тем выше заработок. Но с другой стороны, под влиянием каких-либо внешних факторов, активность работника может оказаться минимальной. В этом случае не только он не получит достойного дохода, но и количество произведенной продукции отклониться от плановых показателей. Ведь тут уже работник осознает, что его доход зависит только от него самого и ему не обязательно выполнять нормы, необходимые организации. Поэтому, я считаю необходимым ведение окладной системы оплаты и на производственный уровень, в соответствии с плановым минимумом произведенной продукции. В этом случае рабочие в обязательном порядке будут изготавливать необходимый минимум продукции, а также иметь стимул к дополнительному доходу.

Но стоит учитывать и то, что не каждый будет стремиться заработать больше,  некоторые могут довольствоваться имеющимся окладом. Поэтому можно ввести систему премирования за перевыполнение плана.

Премировать стоит и работников офисных отделов, за качественно выполненную работу, за отсутствие опозданий или же за активное участие в развитие организации. В этом и заключается суть стимулирования путем стабильности и повышения заработка.

Помимо материального стимулирования производительности труда, существует нематериальное. Создание благоприятной атмосферы в коллективе организации является важным аспектом в управлении персоналом.

В связи с тем, что территория предприятия находится за чертой города, где отсутствуют кафе и рестораны, единственной возможностью питания являются домашние обеды, которые сотрудники могут взять с собой на работу. Как мне кажется, это не слишком удобно. С этим связанно мое предложение, по созданию своей столовой на территории производства. Руководство ООО «Ариадна» может

Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

2.2 Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

3.3 Роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Развитие бизнеса требует более тесной связи процессов обучения персонала и процессов организационного развития. К сожалению, многие организации не придают должного значения профессиональному обучению и повышению квалификации персонала. Ведь эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения профессиональных качеств персонала. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.