Анализ внешней среды на примере МУ «Молодежный центр Кировского района»
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт градостроительства, управления и региональной экономики
Кафедра «Менеджмента высоких технологий»
КУРСОВАЯ РАБОТА
Анализ внешней среды на примере МУ «Молодежный центр Кировского района».
Пояснительная записка
Руководитель ________________ к. психол. н., доцент И. С. Багдасарьян
Студент
группы ПМ-08-05 ________________
Красноярск 200_
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт градостроительства и управления региональной экономикой
Кафедра «Менеджмента высоких технологий»
ЗАДАНИЕ
ПО КУРСОВОЙ РАБОТЕ
Тема работы ______________________________
______________________________
План работы________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Дата выдачи задания: «___»____________________2009 г.
Срок сдачи проекта: «___»____________________2009 г.
Руководитель проекта
Зав кафедрой __________________ ____________________
Студент группы ПМ-08 __________________ ____________________
Содержание:
Введение......................
1. Роль анализа внешней среды организации в менеджменте...................
1.1 Понятие внешней среды организации...................
1.2 Микросреда. Факторы прямого воздействия...................
1.3 Макросреда. Факторы косвенного воздействия...................
2. Методы исследования внешней среды организации...................
2.1 SWOT – анализ, как инструмент характеристики внешней среды организации...................
2.2 Анализ факторов косвенного воздействия. STEP (PEST) – анализ макроокружения организации...................
3. Анализ внешней среды МУ «Молодежный центр» Кировского района..................19
3.1 Характеристика МУ «Молодежный Центр»........................
3.2 Анализ внешней среды МУ «Молодежный центр Кировского района». SWOT — анализ........................
Заключение....................
Список используемых источников....................
3
Введение.
В работах Х. Ширенберга (2005) говорится, что внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена со внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития.
Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг и используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому, по мнению Н. И. Гавриленко (2006), руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем, М. В. Андриянова (2002) считает, что в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.
Е. М. Белый и И. Б. Романова (2003) определяют, что того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с
4
внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
Темой нашего исследования является внешняя среда организации и методы ее исследования на примере деятельности МУ «Молодежный центр Кировского района».
Цель исследования заключается в сборе и анализе информации о внешней среде МУ «Молодежный центр» Кировского района г. Красноярска.
Объект исследованиея — внешняя среда МУ «Молодежный центр».
Предметом исследования являются методы исследования внешней среды «Молодежного центра» Кировского района.
Для достижения данной цели мы поставили следующие задачи:
1. Проанализировать отечественную и зарубежную литературу по методам исследования внешней среды организации;
2. Изучить методы исследования внешней среды организации;
3. Проанализировать данные внешней среды «Молодежного центра».
Использовались следующие методы исследования: сравнение, сопоставление, анализ оценки и обобщения, нормативный и позитивный анализ.
5
1. Роль анализа внешней среды организации в менеджменте.
1.1 Понятие внешней среды организации.
В. А. Баринов и В. Л. Харченко (2006) определяют понятие внешней среды следующим образом: внешняя среда – это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность.
В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, с которым соглашаются абсолютно все авторы различных источников по менеджменту, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микросреду и макросреду. Эти различия имеет смысл учитывать при определении предмета анализа внешней среды, поскольку для разных компаний, имеющих различный масштаб деятельности, разной будет и степень влияния внешней среды на их деятельность. По мнению А. А. Петросова (2007), фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений.
В настоящее время, приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Эту точку зрения также поддерживает Н. И. Гавриленко (2006) и А. Д. Воробьев (2002). Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.
6
О. С. Виханский (2006) говорит о том, что среда существования организации делится на две части: микросреда и макросреда — рисунок 1. Микросреда — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью среды.
Макросреда — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.
Рисунок 1 - Внешняя среда предприятия
7
1.2 Микросреда. Факторы прямого воздействия
По мнению Р. Л. Дафта (2007), микросреда – это среда прямого воздействия, также ее называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Любая организация осуществляет свою деятельность в условиях активного прямого взаимодействия с микросредой (поставщики, потребители, конкуренты). Из микросреды организация получает необходимые ей ресурсы (материальные, интеллектуальные, трудовые и т.п.) в обмен на результаты своей деятельности. Во внешней среде находятся потребители товаров и услуг организации. Если они нуждаются в продукции организации, готовы ее приобретать и оплачивать, то в результате участия в обменных процессах фирма может получать необходимые ей ресурсы и поддерживать свое функционирование и развитие.
Потребители: само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться физическими и юридическими лицами как в пределах страны, так и за рубежом, общественными и государственными организациями. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.
Конкуренты: влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы,
8
которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
Поставщики: поставщики снабжают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. Таким образом от поставщиков зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Рынок рабочей силы: здесь необходимо выявить потенциальные возможности рынка в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы
9
является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
1.3 Макросреда. факторы косвенного воздействия.
Х. Ширенбек (2005) и О. С. Виханский (2006) определяют, что макросреда – определяет наиболее общие условия деятельности организации во внешней среде. Одна из характерных особенностей макросреды в том, что она оказывает влияние не только на отдельно взятое предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов.
В большинстве случаев макроокружение не имеет какого – то особого характера применительно к отдельно взятой организации. Но в связи с различием как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.
Основные факторы макросреды, по мнению А. Н. Хорина (2006), воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.
Политические и правовые факторы: различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию.
10
Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.
Экономические факторы: существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
Социальные и культурные факторы: здесь стоит отметить влияние на организацию таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она опосредовано влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Технологические факторы: развитие науки и техники несет для действующего бизнеса как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы.
Основная задача организации относительно технологического фактора – своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Опоздав с модернизацией или своевременно не решившись на
11
осуществление коренных изменений, организация постепенно теряет свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой технологии.
12
2. Методы исследования внешней среды организации
2.1 SWOT – анализ, как инструмент характеристики внешней среды организации
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранд, Кристенсен, Эндрюс, Гус предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.
SWOT – анализ (англ.) — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
SWOT – анализ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней среды. Применяя данный анализ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями и после этого установить цепочки связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT – анализ стал легко применимым для менеджеров. Так как для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT – анализ. В этом же таиться и риск применения данного анализа, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, стоит соблюдать несколько правил:
13
1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Часто проводят общий анализ организации, он будет слишком обобщенным и бесполезным. Стоит фокусировать внимание на конкретном сегменте деятельности.
2. Стоит правильно понимать различия между элементами SWOT – анализа силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели (потребители). Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.
4. Объективность. Использование разносторонней входной информации. Анализ это не просто перечисление подозрений, он должен основываться на объективных фактах и данных исследований.
Теперь рассмотрим как заполняется таблица SWOT – анализа - таблица 1. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
14
Таблица 1 - SWOT – анализ
|
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны
|
Поле СИВ |
Поле СИУ |
Слабые стороны
|
Поле СЛВ |
Поле СЛУ |
- Анализ внешней среды на примере торговой организации
- Анализ внешней среды ОАО «Промсвязьбанк»
- Анализ внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №2»
- Анализ внешней среды ОАО «Теплоизоляция»
- Анализ внешней среды ООО "Медико"
- Анализ внешней среды ООО "Медико"
- Анализ внешней среды ООО "Медико"
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования
- Анализ внешней среды на примере компании Daimler
