Анализ внутренней среды организации. 23

 

 

НОУ ВПО  «Институт управления)

(г. Архангельск)

 

Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организаций

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Маркетинг

Тема №1 «Анализ внутренней среды предприятия»

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент

___________факультета

____курса _______группы 

____________________________

_____________________________

(Фамилия, имя, отчество)

 

Шифр _______________________

 

 

Проверил:

___________________________

 

 

 

 

 

Архангельск, 2013 г.

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Внутренняя среда предприятия  и ее переменные…………………………….5

   1.1 Понятие внутренней среды организации………………………………….5

   1.2 Основные переменные внутренней среды организации………………….7

2. Анализ внутренней среды……………………………………………………..17

   2.1 Анализ использования трудовых ресурсов……………………………....18

   2.2 Анализ производства и реализации продукции……………………….....20

   2.3 Анализ маркетинговой деятельности…………………………………......25

   2.4 Анализ финансовых результатов……………………………………….....29

   2.5 SWOT-анализ……………………………………………………………….31

Заключение………………………………………………………………………..35

Список использованной литературы……………………………………………37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собой двухсторонний процесс. Деятельность фирмы, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологическую. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе департамента PR. Human relations - такое название получила работа с персоналом в сфере маркетинга.

В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства – это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте, выстраивании отношений с конкурентами. В крупных компаниях существуют целые группы специалистов, разрабатывающие специальные программы и проводящие маркетинговые исследования внутри фирмы.

Маркетинговые исследования структурно включают два главных направления - это исследование характеристик рынка и исследование внутренних действительных потенциальных возможностей производственной или посреднической деятельности фирмы. Проведение маркетинговых исследований связано с необходимостью уменьшения риска осуществляемой предпринимательской деятельности.

Целью курсовой работы является рассмотрение внутренней среды предприятия.

Задачами работы являются:

- рассмотреть внутреннюю среду  предприятия и ее переменные;

- рассмотреть, как осуществляется  анализ внутренней среды.

Анализ научной литературы свидетельствует о том, что проблемам формирования внутренней среды, ее воздействию на предприятие уделяется достаточно пристальное внимание учеными и специалистами. Вместе с тем, достаточно явно она обозначается редко. Как правило, подразумевается, что обоснованный механизм управления предприятием будет решать связанные с этим проблемы автоматически. Между тем, необходимость более конкретной, целенаправленной постановки и решения проблем взаимодействия предприятия с внутренней средой становится все более настоятельной. На их решение нацеливаются усилия многих ученых, среди которых, в первую очередь, следует отметить Н. Алексеева, С. Глазьева, В. Долгого, А. Касатова, Д. Кононова, Н. Костецкого, В. Кошкина, А. Крутика, Д. Львова, А. Муравьева, А. Подкосистого, Б. Райзберга, М. Римера, Д. Стиглица, Э. Уткина, И. Цыкина, Е. Таркановского, Г. Шепеленко, К. Штайльманна, Д. Эллермана, Е. Янковского и др.

Однако актуальные вопросы обоснования основных факторов внутренней среды, механизма взаимодействия с ней предприятий, учета и обеспечения соответствия их деятельности предъявляемым ими требованиям еще не нашли достаточно полного теоретико-методологического и методического решения, что снижает эффективность этой деятельности, наносит существенный ущерб как трудовым коллективам, так и обществу в целом.

 

 

 

1. Внутренняя среда предприятия и ее переменные

1.1 Понятие внутренней среды организации

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик1.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Изменение одной из них в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях2.

Внутренняя среда, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

 Внешняя и внутренняя среда  организации всегда функционируют  параллельно друг с другом. Об  этом говорит, к примеру, то, что  анализ внешних условий может  очертить благоприятные и неблагоприятные  возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

 Можно выделить несколько  причин для проведения анализа  внутренней среды организации:

1. Найти наилучшие способы для  достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания  не только того, что сделано, но  и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является  достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть  подвержены сомнению.

Для того чтобы хорошо понять внутреннюю среду организации необходимо подробно рассмотреть ее переменные и дать им подробную характеристику.

 

1.2 Основные переменные  внутренней среды организации

 

Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений3.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис.1.

 
  

Рисунок 1 - Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства

 

Цели организации

Согласно определению, организация — это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства4.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие — отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей5.

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.

Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существенных положений.

1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.

 2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

- в связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие число уровней строения организации;

- соотношения, определяющие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.

3. Структура — устойчивая характеристика системы, обладающая собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формирую, только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.

4. Составляющие структуру связи  должны быть четкими, достаточно  выраженными и сильными, а отношения  — ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприятия), не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом6.

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей — маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой : сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям7.

Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Формулирование и доведение до сотрудников целей организации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.

Итак, структура — это организационная характеристика систем, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определятся им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет8.

Задачи организации

Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.

Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу9.

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

Взаимоотношения между содержанием задач и технологией отражают наиболее известные классификации технологий (табл. 1):

- технологий промышленных предприятий исследовательницы управления Джоан Вудфорд;

- технологий организаций в широком смысле социолога и теоретика организаций Джеймса Томпсона10.

Таблица 1 - Классификация технологий управления

Классификация технологий
по Д. Вудфорду		по Д. Томпсону
содержание	характеристика	содержание	характеристика
1 . Единичное,	Одновременно	1 . Интенсивная	Применение спе
мелкосерийное	изготавливается	технология	циальных прие
или индивиду	одно или малая		мов, навыков или
альное производ	серия одинаковых		услуг, для того
ство	изделий в качест		чтобы произвести
	ве опытного об		определенные из
	разца либо для		менения в кон
	определенного		кретном материа
	покупателя и по		ле, поступающем
	его спецификаци		для обработки
	ям
2. Массовое и	Изготавливается	2. Многозвенные	Применяется се
крупносерийное	большое количе	технологии	эии взаимозави
производство	ство изделий, ко		симых задач, ко
	торые идентичны		торые должны
	друг другу или		выполняться по
	очень похожи.		следовательно
3. Непрерывное	Использует авто	3. Посреднические	Осуществляются
производство	матизированное	технологии	встречи групп лю
	оборудование,		дей, являющихся
	которое работает		или стремящихся
	круглые сутки для		быть взаимно по
	непрерывного		лезными
	изготовления (пе
	эеработки) одина
	кового по харак
	теристикам про
	дукта в больших
	объемах

 

Представленные категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям в классификации Вудфорд.

Посреднические технологии занимают промежуточное положение между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Посреднические технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классификации Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерывному производству в классификации Вудфорд11.

Люди как фактор внутренней среды организации

Люди - пятая внутренняя переменная организации. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достижения целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь, поставленных целей невелика12.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Основными факторами, влияющими на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, являются:

- способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);

- предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);

- одаренность (как талант, открывающийся в определенной области);

- потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);

- ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);

- восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);

- отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);

- точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);

- ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни)13.

Таким образом, после определения и характеристики всех компонентов внутренней среды, целесообразно рассмотреть различные подходы к определению параметров внутренней среды организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация14.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.