Бюджетирование. 7

     СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Место  бюджетирования в системе управления  компанией…………5

1.2 Этапы  бюджетных мероприятий…………………………….………..7

ГЛАВА 2. МОДЕРНИЗАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ

СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Мероприятия  по повышению результативности  системы

бюджетирования……………………………………………………………11

2.2 Типичные  ошибки при построении 

системы бюджетирования………………………………………………….17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….….23

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Каждый  руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как  его ожиданиям, так и ожиданиям  акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

     Топ-менеджмент сегодня уже осознал необходимость  внедрения таких технологий управления в компаниях, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и пр. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на Западе, так и в России¹.

     Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Это система планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

     Возможность получать достоверные фактические  данные в формате бюджетов позволяет  проводить эффективный план-фактный  анализ, изучать факторы и устранять  причины, приведшие к отклонениям  от планируемых показателей, и, наконец, принимать правильные управленческие решения.

     Бюджетирование является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией. Таким образом, актуальность и интерес данной темы не вызывает сомнения.

     Целью своей работы я ставлю определить значение бюджетирования в системе управления организацией, рассмотреть состав бюджетного процесса и постараться перечислить наиболее типичные ошибки и проблемы, препятствующие успешному функционированию системы бюджетирования, обозначить методы их исправления.

     Методической  и теоретической основой для  написания курсовой работы мне послужили  учебная литература, материалы из российской экономической периодики, а также документы информационно-правовой системы КонсультантПлюс. 

     1. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

     1.1 Место бюджетирования  в системе управления  компанией 

     Многие  российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что  является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации².

     Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. В этом определении есть два важных момента: связка бюджетирования со стратегическими целями и понятие "технология управления". Почему именно эти два аспекта финансового планирования представляются наиболее значимыми?

     Технология  управления подразумевает то, что  в отношении любого процесса выполняются  следующие мероприятия: планирование, учет, контроль, анализ. После анализа при необходимости производится корректировка планов и алгоритмов.

     В контексте технологии управления бизнесом планирование подразделяется на два  этапа: бизнес-планирование деятельности компании, т.е. определение вектора  ее развития и учет основных возможностей и угроз в среднесрочной перспективе (3 - 5 лет), и бюджетирование, или финансовый план деятельности на год.

     Связка  бюджетирования и бизнес-планирования важна, поскольку при отсутствии средне- и долгосрочных планов возможны принципиальные ошибки при принятии инвестиционных и операционных решений  на этапе текущего планирования (составления бюджетов).

     При плановом подходе к управлению компанией  можно выделить несколько уровней  планирования, которые отличаются между  собой горизонтом и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

     Стратегический  план является самым долгосрочным (5 - 7 лет) и наименее точным. При его  подготовке используются гипотезы и  экспертные оценки. Главной задачей  такого плана является определение  основных направлений развития компании. Этот документ носит индикативный характер.

     В качестве тактического планирования выступает  бизнес-план деятельности компании. Он разрабатывается на 3 - 5 лет и имеет  более высокую точность расчетных  данных. При их подготовке используются аналитический и статистический аппарат, экстраполяция фактических данных для подтверждения гипотез и экспертных оценок, заложенных при стратегическом планировании³.

     Под оперативным контуром планирования понимается бюджет компании. Это краткосрочный  документ, который разрабатывается на один год с разбивкой по месяцам. Он имеет самую высокую точность плановых данных и формируется на основе актуальной информации.

     В некоторых компаниях не выделяют стратегический план в отдельный  документ, все его составляющие включаются в бизнес-план компании.

     Наличие всех уровней планирования весьма важно  для успешной деятельности компании, так как позволяет задавать вектор движения в долгосрочной перспективе  и оперативно следить за его реализацией, а также в процессе бюджетирования (оперативного планирования) учитывать долгосрочные инвестиционные потребности компании. 
 
 

     1.2 Этапы бюджетных мероприятий 

     При внедрении системы бюджетирования на крупном промышленном предприятии, как правило, особых проблем с  нестандартной организационно-функциональной структурой не возникает. В большинстве таких организаций сохранились системы управления, действовавшие еще в годы СССР, то есть простые линейно-функциональные структуры. Возможно, под влиянием необходимости или моды их дополнили новыми службами, где-то были перераспределены обязанности, но серьезные преобразования не производились. В принципе это понятно, ведь такая структура работает стабильно и разумно.

     Ситуация  усложняется, если компания создавалась  с нуля и имеет специфическую  структуру, сложившуюся эволюционным путем. Стандартный совет консультанта в этом случае: "Давайте разберемся с определениями и произведем реинжиниринг". Например, приведем все бизнес-процессы к общему знаменателю и унифицируем внутренние объекты управления. К сожалению, реализовать на практике этот совет не всегда возможно, в первую очередь из-за сложившейся культуры управления⁴.

     Но  даже в этом случае не все так  страшно. Необходимо определить основные барьеры, мешающие построению системы  бюджетирования, и попытаться их устранить или обойти.

     Если  задача постановки системы бюджетирования ставится в компании впервые, то необходимо определиться с целями, которые она  должна решить, например: прогноз финансово-экономического состояния (тенденции и сценарии развития); согласование и утверждение плановых показателей (финансовые цели, финансовая модель, нормативы); утверждение финансовых полномочий и ответственности участников бюджетного процесса (финансовая структура, мотивация, финансово-экономические показатели эффективности, трансфертное ценообразование); учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния компании (учетная политика, план/факт, коррекция/управленческое воздействие).

     Как было сказано ранее, бюджетные мероприятия  представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета, контроля, анализа и корректировки планов. Графически это показано на рисунке. 

┌──────────────┐   ┌──────────────┐   ┌──────────────┐   ┌──────────────┐

│ Планирование ├──>│     Учет     ├──>│   Контроль   ├──>│    Анализ    │

└──────────────┘   └──────────────┘   └──────────────┘   └───────┬──────┘

      /│\                                                        │

       │                              ┌──────────────┐           │

       └──────────────────────────────┤  Корректировка│<──────────┘

                                      └──────────────┘ 

     Рис.1 Общий контур бюджетных мероприятий 

     Планирование. Исходя из целей определяются задачи, ограничивающие процесс постановки системы бюджетирования (перечень компаний, сложность финансовой структуры, количество необходимых аналитик, требования к периодичности и глубине отчетной информации и т.п.). Следует сразу выработать комплексную бюджетную модель, состоящую из отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса.

     Данный  подход позволяет добиться полной управляемости  финансово-экономическим положением компании. Если отсутствует какая-либо из финансовых форм, то высока вероятность "упустить" что-либо при внесении изменений в проекты бюджетов. Например, рост объемов продаж может быть не подкреплен соответствующими инвестициями в увеличение производственных и/или складских мощностей.

     Кроме того, могут отсутствовать источники  финансирования для таких инвестиций. При этом изменение технологии или  рецептуры производства при планировании не сопровождается соответствующим изменением запасов и оценкой изменения (замораживанием или высвобождением) денежных средств в оборотном капитале.

     Итак, после определения целей и  задач системы бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру, поскольку она является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании.

     Финансовая  структура представляет собой иерархическое  дерево, состоящее из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО в дальнейшем будет составляться бюджет и могут определяться финансово-экономические показатели его деятельности.

     После формирования финансовой структуры  нужно определить конкретные бюджетные  статьи, за которые будут отвечать ЦФО. На основе получившихся бюджетных форм разрабатывается комплексная модель финансового планирования, в которой прописываются все формулы и взаимосвязи между бюджетами. Итогом бюджетной модели являются три финансовые формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Следовательно, на этом этапе основные шаги по разработке плановой системы пройдены, остается описательная часть всего разработанного механизма⁵.

     Следующие этапы бюджетного процесса - учет и контроль. Важно оперативно контролировать исполнение бюджетов. План-фактные отчеты в следующем месяце - хороший инструмент для анализа, но исправить ситуацию, которая в них отражена, уже нельзя.

     Для оперативного контроля доходов и  расходов, инвестиций и финансовой деятельности применяется система документооборота. Все финансовые документы, влекущие за собой финансово-хозяйственные операции, проходят определенный цикл согласований. В процессе таких согласований осуществляется контроль соответствия сумм в документах лимитам, выделенным в бюджетах по соответствующей статье.

     Таким образом, можно принять решение  о целесообразности совершения финансово-хозяйственной  операции до того, как она совершена, а также сразу понять, как эта  операция отразится на реализации плановых показателей и какие возможны отклонения и последствия.

     Кроме того, необходима полноценная учетная  политика, в которой отражены все  правила отнесения тех или  иных операций на конкретные статьи плана  счетов. Это позволяет добиться сопоставимости плановых и фактических данных и их корректного анализа.

     Завершающие этапы бюджетного процесса - анализ и корректировка. Для реализации этих этапов описывают процедуру формирования и представления отчетности и правила внесения изменений в методы планирования и управленческую учетную политику.

     По  всем статьям, имеющим крупные отклонения, проводится анализ причин их возникновения. Разрабатывается план мероприятий  по повышению точности данных. Это  относится и к плановой, и к  фактической информации. В первом случае проверяются точность и логика плановых алгоритмов, во втором - тактика достижения заданных показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МОДЕРНИЗАЦИЯ И  ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА  ПРЕДПРИЯТИИ

     2.1 Мероприятия по повышению результативности системы

     бюджетирования 

     Несмотря  на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.

     По  сути, бюджетирование не требует наличия  отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.

     Поэтому есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование понимается как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.

     Учетная система современной организации  находится под влиянием постоянно  меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

┌────────────────┐                      ┌─────────────────┐

│     Влияние    ├─────┐          ┌─────┤ Влияние внешних │

│   внутренних   │    \│/        \│/    │    факторов:    │

│    факторов:   │  ┌──┴──────────┴──┐  │рынок сбыта;     │

│размер          ├─>│Цели предприятия│<─┤рынок снабжения; │

│предприятия;    │  └────────────────┘  │рынок кадров;    │

│организационная  │  ┌────────────────┐  │рынок инвестиций;│

│структура;      ├─>│ Цели управления│<─┤политическая     │

│технологии      │  └────────────────┘  │и социальная     │

│производства;   │  ┌────────────────┐  │среда            │

│производственная├─>│  Цели системы  │<─┤                 │

│программа       │  │ бюджетирования │  │                 │

└────────────────┘  └────────────────┘  └─────────────────┘ 

Рис.2 Влияние внешней и внутренней среды на систему управления

предприятия 

     Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная  структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты  и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению⁶.

     Обеспечить  адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям  рыночной экономики возможно путем  постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения  результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 3.

     Процесс повышения результативности уже  имеющейся бюджетной системы  следует начинать с определения  места и роли бюджетирования в  системе управления предприятием. Для  этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

                ┌────────────────┐

        ┌─────┘\│Позиционирование│┌────────┐

        │ ┌───┐/│     системы    │└──────┐ │

        │ │     │ бюджетирования  │       │ │

        │ │     └────────────────┘       │ │

        │ │                             \┘ └/

        └─┘                              \ /

┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐

│ Реализация мероприятий ││   Выбор направлений  │

│      по повышению      ││     модернизации     │

│результативности системы││ и усовершенствования │

│     бюджетирования     ││системы бюджетирования│

└────────────────────────┘└──────────────────────┘

        / \                              ┌─┐

       /┐ ┌\                             │ │

        │ │                             \┘ └/

        └─┘                              \ /

┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐

│    Разработка новых    ││    Анализ и оценка   │

│ методов  и инструментов ││ выбранных направлений│

│ системы  бюджетирования ││     модернизации     │

└────────────────────────┘└──────────────────────┘

        / \                              ┌─┐

       /┐ ┌\                             │ │

        │ │                              │ │

        │ │   ┌────────────────────┐     │ │

        │ └──┐│Определение наиболее│/└───┘  │

        └────┘│   результативных   │\┌─────┘

              │      инноваций     │

              └────────────────────┘

     Рис. 3 Мероприятия по повышению результативности системы

     бюджетирования⁷ 

     Следующий этап - это анализ и оценка выбранных  направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг.

     После того как были определены все мероприятия  по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим  к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля⁸.

     Проведение  регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать  более качественную информационную базу системы управления.

     Важным  моментом обеспечения эффективной  работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций  и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком  современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием.

     Решение данной проблемы нам видится в  перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 4.

     В процессе перераспределения задач  бюджетирования важно найти "золотую  середину" между максимальной приближенностью  к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.

     Перераспределение задач является первым шагом по направлению  к развитию новых тенденций системы  бюджетирования - самоуправления и  самоконтроля.  
 
 
 

┌───────────────────────────┐  ┌────────────────────────────────┐

│  Сфера  задач руководителя │  │Сфера задач  бухгалтера-менеджера│

│ структурного подразделения│  │                                │

├───────────────────────────┤  ├────────────────────────────────┤

│┌────────────────────┐     │  │                                │

││    Сбор, анализ    │     │  │                                │

││    и подготовка    │  ┌──┴──┴────────────┐                   │

││   информации для   │  │Разработка  системы│                   │

││составления бюджетов│  │  бюджетирования  │                   │

│└────────────────────┘  └──┬──┬────────────┘                   │