Бюджетирование. 18

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

1. Понятие, функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии       4

1.1. Сущность, функции бюджетирования                                              4

1.2. Процесс бюджетирования                                                                                6

1.3. Генеральный бюджет и его составление                                                        8 

2. Система бюджетирования предприятии ООО «Эластотехника»                            13

      2.1. Характеристика предприятия                                                                          13

       2.2. Основные подходы, используемые при

       формировании бюджета                                                                       13

2.3. Пути повышения эффективности предприятия                                     19 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                    22   

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ  ЛИТЕРАТУРА                                                                                    23

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                                    24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Бюджет  — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и финансовый.

    Бюджетирование  — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий  месяц).

    На  сегодняшний день коммерческие организации  хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?… Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет  согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.   

          В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.           .

      Целью данной работы явилось изучение теоретических  аспектов бюджетирования, а также  рассмотрена система бюджетирования на конкретном предприятии.

     В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решены следующие  основные задачи:

• рассмотрены сущность и функции бюджетирования;
• исследован процесс бюджетирования и составления генерального бюджета;

     Объектом  исследования послужило ОАО «Эластотехника». Система бюджетирования на данном предприятии рассматривается во второй главе курсовой работы.

     Основной  нормативной базой написания  курсовой работы явились нормативные  документы по вопросам бухгалтерского учета: ФЗ «О бухгалтерском учете» № 129-Ф3, ПБУ 1/98, ПБУ 9/99, ПБУ 10/99, ПБУ 18/02.

     Также мной была использована периодическая  литература (журналы «Финансовый директор» № 6(36)/2005, «Финансовый менеджмент» № 1/2005), учебники (авторы – Балабанов И.Т., Донцова Л.В., Ковалев В.В., Лихачева И.Н., Стоянова Е.С., Хруцкий В.Е.), методические указания, информационно-правовая экспертная система «Дельта-4», электронные источники. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие, функции бюджетирования. Виды бюджетов

на предприятии 

1. Сущность, функции бюджетирования

     Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.  Бюджет предприятия (Главный бюджет)  представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.         

     Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).  

           Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    Бюджет  выполняет различные функции  внутрифирменного планирования: 

          Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.       Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.         Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.      Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

    Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают  две схемы составления бюджетов:  

          По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.  

          Метод "снизу вверх" подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение  их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.    
 
 
 
 

2. Процесс бюджетирования

    Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1. прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
2. косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат  и внешнего финансирования).         

     Вначале бюджеты помогают менеджерам  конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы. Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.     

     Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

     В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные – приближающие к ним.

    Анализ  план - фактных отклонений позволяет  определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.  

3. Генеральный бюджет и его составление

   Для организации эффективной системы  бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

• материальных затрат;
• потребления энергии;
• фонда оплаты труда;
• амортизационных отчислений;
• прочих расходов;
• погашения ссуд банков;
• налоговый бюджет.

     С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается  в построении так называемого  генерального бюджета, представляющего  собой систему взаимосвязанных  операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

Рассмотрим  в общих чертах логику и смысловое  содержание каждого из бюджетов.

     Бюджет  продаж. Цель данного бюджета —  рассчитать прогноз объема продаж в  целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

     Бюджет  производства. Цель данного бюджета  — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов  расчета предыдущего бюджета  и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Q_n = В_пр + О_к - О_н

где Q_n — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

В_пр — прогноз объема продаж;

О_к — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

О_н — остаток продукции на начало планируемого периода.

     Бюджет  прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета  об объемах производства, а также  нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

     Бюджет  прямых затрат труда. Цель данного бюджета  — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых  непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными  данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

     Бюджет  переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных  расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы  и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

     Бюджет  запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета  служат: целевые остатки запасов  готовой продукции в натуральных  единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

     Бюджет  управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

     Бюджет  себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

     Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные  ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей. Логика построения отдельных форм такова.

     Прогнозный  отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

     Инвестиционный  бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

     Бюджет  движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий  год с разбивкой по кварталам  и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

     Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

     Приток  денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности  на конец планового периода

     Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию  на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем  периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

   Составление бюджета движения денежных средств  позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения  платежеспособности предприятия.

     Прогнозный  баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

А = С_н + О_д - О_к,

П = С_н + О_к - О_д

где А  — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П —  расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

С_н — начальное сальдо (из отчетности);

О_к — оборот по кредиту (прогнозная оценка);

О_д — оборот по дебету (прогнозная оценка).

     В частности, для любой статьи дебиторской  задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи  товаров по безналичному расчету  с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

     Таким образом, в финансовой системе предприятия  финансовые планы выступают в  качестве путеводителя, который позволяет  ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Система бюджетирования на предприятии

ООО «Эластотехника» 

2.1. Характеристика  предприятия. 

     Основными видами производственной и коммерческой деятельности ООО «Эластотехника» является производство резиновых технических изделий, производство теплоэнергии и электроэнергии. 

     Ассортимент производимой продукции по основным видам продукции. 

     2.2. Основные подходы, использованные

     при формировании бюджета

1) Основные показатели  продаж. 

    В представленном проекте  на 2009 год прогнозируется увеличение объема продаж по основной продукции до 1329,9 млн. руб., или на 13% к ожидаемому уровню 2008 г. (Приложение 1).

    После рассмотрения проекта годового бюджета  на Совете Директоров 02 декабря 2008 г. по рекомендации коммерческой дирекции были откорректированы объемы продаж и производства ленты конвейерной и рукавов с металлооплеткой и металлонавивкой.

      Существенные  изменения   структуры   продаж в   2009 г.   не предусмотрены. Приоритетной продукцией остается лента конвейерная. В связи с закрытием нерентабельного производства ремней клиновых и вентиляторных, в 2009 г. не планируется изготовление данных изделий, а только предусмотрена распродажа застарелых запасов. Из числа клиновых ремней функционирует производство рентабельных поликлиновых ремней, которых запланировано продать 23 тыс.штук, что на 158% больше, чем в 2008 г. (8,9 тыс.штук).

      В стратегии продаж на 2009 год предусмотрено прекращение производства нерентабельных видов продукции.  
 

2) План производства. 

    Производственная программа на 2009 год рассчитана на основе плана продаж, наличия и динамики запасов готовой продукции на складах. Планом предусмотрено формирование нормативных запасов, рассчитанных на основе средне групповых технологических циклов (в днях). 

   Годовой объем производства составит 13334,6 млн. руб. По сравнению с 2008 г. рост на 16%, в т.ч. за счет роста натуральных объемов на 14,4% и на 1,1% за счет повышения цен на готовую продукцию.

   Производственная программа полностью обеспечена производственными мощностями. 

   Так, коэффициент использования производственных мощностей по основным позициям:

- по  ленте конвейерной - 72%;

(выпуск 684 тыс.кв.м.пов.; производстводственная мощность - 950 тыс.кв.м.пов. в год);

- по  рукавам - 47%;

(выпуск 4205 тыс.п.м.; производственная мощность - 8896 тыс.п.м. в год);

-  по  формовым изделиям - 73%;

(выпуск 807 тонн, производстводственная мощность - 1102 тонны в год); 

 3) План капитальных вложений.                                                                       

Затраты капитального характера.                                                              

            План технического перевооружения и реконструкции (ТПР) на 2009 год предусматривает капитальные вложения в сумме 16,2 млн. руб. (без НДС), в том числе:

- стоимость  основных средств, материалов, запчастей - 10,2 млн. руб.;

- стоимость  услуг подрядчиков - 0,3 млн. руб;

-стоимость  работ собственными силами - 5,7 млн. руб.

            Структура капитальных  вложений по видам бизнесов имеет 

следующий вид:

- Производство  формовых и неформовых изделий  - 67,2% (10,9 млн. руб);

- Производство  ленты конвейерной и ремней  плоских - 27,8% (4,5 млн. руб.);

     Прочие  подразделения предприятия - 5 % (0,8 млн.руб.), в т.ч: