Бюджетирование на предприятии. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Теоретические и методические основы бюджетного планирования. 6

1.1. Теоретические основы бюджетного  планирования. 6

1.2. Методические основы бюджетного  планирования. 18

2. Оценка хозяйственной деятельности предприятия (на примере ООО «Веранда. Народный ресторан») 28

2.1. Организационно-экономическая характеристика  на примере ООО «Веранда. Народный  ресторан» 28

2.2. Анализ хозяйственной деятельности  на примере ООО «Веранда. Народный  ресторан» 31

2.3. Анализ бюджетирования в ООО  «Веранда. Народный ресторан» 34

3.  Пути совершенствования бюджетного планирования ООО «Веранда. Народный ресторан» 43

3.1. Направления по улучшению бюджетного  планирования ООО «Веранда. Народный  ресторан» 43

3.2. Оценка предлагаемых мероприятий  по улучшению бюджетного планирования  ООО «Веранда. Народный ресторан» 48

Заключение 50

Список использованных источников 52

«Приложение А» 56

«Приложение Б» 58

Введение

В современной экономике  России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления  резервов экономического развития предприятия  и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов. В структуре бюджетного механизма выделяют следующие блоки, обусловленные функциональными особенностями управления бюджетными отношениями:

а) бюджетного планирования и бюджетного прогнозирования;

б) исполнения бюджета;

в) бюджетного контроля.

Каждому из блоков присущи  специфические методы, с помощью  которых решаются задачи, возникающие  на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный механизм состоит из элементов (блоков), которые обеспечивают выполнение этапов бюджетного цикла. Таким образом, из бюджетного механизма можно выделить, например, механизм бюджетного планирования, который обладает своим предназначением, организацией и методами.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное  планирование (бюджетирование). Технология бюджетного планирования предусматривает  сопоставление плановых значений показателей  деятельности на текущий момент с  фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.[11. С.10]

Бюджетирование рассматривается  как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию  системы бизнеса с целью повышения  его конкурентоспособности.

Современные тенденции в  области управления определяют, что  построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и  контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей  и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной  темы курсовой работы. Таким образом, бюджетное планирование – это один из элементов системы управления бюджетом, предназначение которого состоит в составлении и утверждении бюджетного плана на основании прогнозируемых данных и в соответствии с целям бюджетной политики.

Актуальность темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом  от командной модели экономики, при  которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям.   Современный рынок предъявляет  серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность  происходящих на нем процессов создают  новые предпосылки для более  серьезного применения планирования.

Целью курсовой работы является исследование системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

1. раскрытие функций и сущности системы бюджетирования на предприятии;

2. проведение анализа бюджетирования в ООО «Веранда. Народный ресторан»;

3. разработка путей совершенствования бюджетного планирования ООО «Веранда. Народный ресторан».

Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает  бюджетное планирование на предприятии.

В первой части данной курсовой работы рассмотрены теоретические основы бюджетного планирования, а так же особенности бюджетирования на предприятии.

Во второй части – анализ хозяйственной деятельности ООО «Веранда. Народный ресторан», раскрыт анализ бюджетирования на примере предприятия ООО «Веранда. Народный ресторан».

В третьей части на основе исследований и мероприятий автором  разработаны рекомендации по совершенствованию  бюджетного планирования ООО «Веранда. Народный ресторан».

В данной курсовой работе были использованы источники в области  финансовой политики компании, финансового  менеджмента, финансового анализа, а так же периодические и научные  издания, финансовая и бухгалтерская  отчетность ООО «Веранда. Народный ресторан», устав и аудиторские  заключения.

1. Теоретические и методические основы бюджетного планирования.

1.1. Теоретические  основы бюджетного планирования.

Различные виды деятельности предприятия на следующий период времени должны координироваться путем  подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом. Это финансовый документ, в котором  отражаются такие показатели деятельности, как:

-планируемая величина  дохода, которая должна быть достигнута  в результате деятельности;

- расходы, которые должны  быть понесены в течении этого периода;

- капитал, который необходимо  привлечь для достижения цели  деятельности, и т. п.

Фактически бюджет предприятия  представляет собой план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой  на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет не имеет стандартной  формы. Структура бюджета зависит  от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом  бюджета, степени детализации бюджета  и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и  опыта разработчиков бюджета. Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить  пользователю для получения обоснованных решений.

Основные функции бюджета:

- планирования видов деятельности, обеспечивающих достижения цели  создания организации;

- координация различных  видов деятельности и отдельных  подразделений для достижения  наилучших финансовых результатов  деятельности организации в целом;

- стимулирование руководителей  всех рангов в достижения целей  своих центров ответственности;

- контроль и оценка  текущей деятельности;

Основной бюджетный фактор характеризует цель формирования бюджета. Например, если основным бюджетным  фактором является объем продаж, то необходимо начинать составление бюджета  организации с подготовки плана  продаж. Если основным бюджетным фактором является объем производства, то необходимо начинать составления бюджета с подготовки плана производства. [18. C. 132-135]

Разработка бюджета состоит  из следующих этапов:

- постановка задачи и  сбор информации, необходимой для  разработки бюджета;

- изучения и анализ  имеющейся информации; обобщения  и анализ фактических результатов  прошлого периода; расчет научно  обоснованных показателей деятельности  предприятия; формирования бюджета;

- экспертиза и оценка  бюджета ;

- принятие и оценка  бюджета

Неправильно планировать  производство только «сверху», начиная  с утверждения годового бюджета. Планировании процесса только «снизу», т. е. с составления смет подразделении, цехов, также не даст положительных результатов: доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы – завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела и др.

Формирование бюджета  должно идти синхронно «сверху» и  «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений  и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования реальных производственных возможностей в целях  удовлетворения желаемых результатов  руководства предприятия. Возможны три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный  и оптимистический. При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижения максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.[24. C.50-55]

Бюджетирование – динамичный процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:

- анализ исполнения бюджета  прошедшего периода (сопоставление  фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов).

- составление бюджета  на отчетный период

- контроль (мониторинг) за  использованием бюджета отчетного  периода

- анализ использования  бюджета отчетного периода.

- составление бюджета  на следующий период.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации. [16. C. 37-43]

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

Бюджетирование может  рассматриваться как одна из целей  организации, но в, то, же время система  бюджетирования должна реализовывать  несколько поставленных целей в  зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Система бюджетирования имеет  свои особенности в зависимости  от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый  комплекс инструментов стратегического  и оперативного управления, важнейшей  составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должна обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.[28. C.235-242]

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность  получения ожидаемых результатов  деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки  для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы  собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как  система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия  филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические  процедуры по внедрению системы  бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

• разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
• диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;
• диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;
• диагностика состояния существующей системы планирования;
• определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;
• обучение специалистов;
• непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация. [16. C.41-43]

Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить  поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или  иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают. [6. C.186-192]

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует  с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в  рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

Рис. 1.1.  Классификация бюджетов.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-  финансовые (основные, главные)  бюджеты: бюджеты доходов и  расходов, бюджет движения денежных  средств, прогнозный баланс;

-  операционные бюджеты:  бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные  материалы, бюджет затрат труда,  бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих  расходов и др.;

-  вспомогательные бюджеты:  инвестиционный бюджет, кредитный  план и др.

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую  детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом  детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих  затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных  затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

Функциональный бюджет разрабатывается  по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается  с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и  расходов предприятия. В случае гибкого  бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем  пересмотра заложенных в бюджет допущений  в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений  независимо от объемов выпуска и  другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для  одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень  производства (реализации) которых  предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение  уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты  или годовой доход. Фиксированный  бюджет относительно прост при составлении  и не нуждается в пересмотре при  изменениях уровня деятельности. Тем  не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде.

Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим. [14. С. 110-131]

Бюджет предприятия представляет собой план в денежном выражении, он непосредственно взаимосвязан с  бизнес-планом.

Бизнес-план — план, программа  осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого  бизнеса, важнейший инструмент при  рассмотрении большого количества различных  ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат  и определить средства для его  достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить  как неотъемлемый элемент стратегического  планирования и как руководство  для исполнения и контроля. Важно  рассматривать бизнес-план как сам  процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

Бизнес-план — программный  продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования. [13. C.16]

Планирование бизнеса  — это определение целей и  путей их достижения, посредством  каких-либо намеченных и разработанных  программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися  обстоятельствами.

Бизнес-план служит трем основным целям:

Он дает инвестору ответ  на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.

Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих  проект.

Банк при принятии решения  о выдаче кредита получает исчерпывающую  информацию о существующем бизнесе  заемщика и его развитии после  получения кредита.

Бизнес-план помогает предпринимателю  решить следующие основные задачи:

1. определить конкретные направления деятельности фирмы,

целевые рынки и место  фирмы на этих рынках;

2. сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
3. определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и
4. определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
5. оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
6. выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
7. определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
8. оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

• какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
• каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
• какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
• сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
• каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
• какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
• какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
• каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

Основными элементами бизнес-плана  являются:

1. Резюме
2. Цели и задачи
3. Анализ рынка
4. Продукт
5. План маркетинга
6. План производства
7. Управленческий персонал
8. Источники и объём трудовых средств
9. Финансовый план
10. Деятельный финансовый план

Содержание и структура  могут варьироваться в зависимости  от цели составления этого документа  и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании) [7. C 124-138]

В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, существуют несколько групп  стандартов его составления.

1.2. Методические  основы бюджетного планирования.

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. [5. C. 18]

Процесс формирования условно  делится на две составные части:

- подготовка операционного  бюджета;

- подготовка основных  бюджетных документов.

При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение  и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если …  ».  Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.

Рис. 1.2. Процесс составления бюджета.

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

-  статистические методы  – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа  позволяют сделать прогноз на  основе соответствующих тенденций  развития, однако не позволяет  предвидеть возможные качественные  изменения;

-  метод экспертных  оценок – функциональный метод,  основанный на экспертных оценках:  информация от руководителей  отделов, экспертов поступает  к директору по маркетингу, который  несет ответственность за точность  прогноза объема продаж и составление  бюджета продаж;

Факторы, влияющие на прогноз  объема продаж:

-  Объем продаж предшествующих  периодов;

-  Производственные мощности;

-  Зависимость продаж  от общеэкономических показателей,  уровня занятости, цен, уровня  личных доходов и т.д.;

-  Относительная прибыльность  продукции;

-  Изучение рынка, рекламная  компания;

-  Ценовая политика, качество  продукции;

-  Конкуренция;

-  Сезонные колебания;

-  Долгосрочные тенденции  продаж для различных товаров.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции. [22. C.145-146]

Бюджет продаж включает в  себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет  включен в доходную часть бюджета  потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть  отгруженной продукции будет  оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.