Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали  себя, и это было признано одной  из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

     За  рубежом такая система уже  давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

     Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему  координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

     В Российских же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего  движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. ьЭтим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов коммерческого бюджетирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

     Исходя из этого, целью дипломной работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации.

     Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретической базы коммерческого бюджетирования;
• анализ финансового состояния предприятия;
• анализ существаующей системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»
• разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»

     В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

     Объектом  исследования в данной работе является конкретная организация – ООО  «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей.

     Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

     1. Теоретические основы бюджетирования на предприятиях

     1.1. Понятие, цели  и задачи бюджетирования

     Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

     Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного  управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами [5, стр. 45].

     Разработка  регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей  составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия [12, стр. 128].

     Таким образом, теоретические основы бюджетирования очень важны для их последующего практического применения на предприятии. В данной главе рассматриваются  понятие и цели бюджетирования, виды и содержание бюджетов предприятия, а также роль бюджетирования в принятии управленческих решений. Перечисленные вопросы крайне важны для понимания необходимости введения бюджетирования на предприятии.

     При этом бюджетирование на предприятии  может преследовать различные цели и задачи, которые все же можно объединить в некоторую совокупность.

     Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

     Для избежания дальнейших неясностей, сразу  же обозначим разницу между такими понятиями, как «предприятие», «фирма», «организация», «компания».

     Так, предприятие - самостоятельный хозяйствующий  субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги для удовлетворения потребителей и получения прибыли. Предприятие имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, зафиксированным в уставе предприятия. Предприятие имеет право юридического лица, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием. Предприятие может быть индивидуальным, коллективным, муниципальным, государственным. Этот термин, как правило, применяют в отношении юридических лиц, непосредственно занимающихся производством, особенно в промышленности. В то же время из приведенного определения следует, что допускается применение данного термина в отношении любого юридического лица, занимающегося любым видом хозяйственной деятельности [21, стр. 98].

     Фирма – социально-экономический субъект  рыночного хозяйства. Это синоним  термина "компания".

     В свою очередь компания – это объединение  юридических и физических лиц, предпринимателей для осуществления совместной производственной, торговой, финансовой либо другой экономической деятельности. Компания в обязательном порядке должна иметь статус юридического лица и действовать на основе договора между двумя или несколькими физическими лицами, каждое из которых несет полную личную ответственность за долги компании Участники компании с ограниченной ответственностью имеют ограниченную ответственность за долг и компании в пределах своего пая (вложенного капитала). Компания может существовать в виде объединения, товарищества, хозяйственных обществ, фирмы, корпорации и т.д.

     Есть  достаточно много определений понятия  «организация». Это слово произошло  от латинского organizo - придаю стройный вид. В данной работе нас интересует следующее определение организации. Организация – форма объединения физических или юридических лиц для их совместной коммерческой или общественной деятельности [3, стр. 42].

     Таким образом, несмотря на некоторые различия в определениях, в целом эти  четыре понятия могут быть использованы в качестве синонимов.

     Вернемся  к непосредственной теме нашей работы – бюджетированию.

     При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента [11, стр. 46]:

     - организационное обеспечение –  касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

     - процесс бюджетирования, который  разбивается на отдельные процедуры:  планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических  данных и т.д. При этом должен  быть разработан и утвержден  регламент, с помощью которого  контролируется выполнение всех указанных процедур;

     - технология бюджетирования –  включает в себя формирование  и консолидацию бюджетов предприятия.  Для этого разрабатывается финансовая  структура предприятия, представляющая  собой совокупность центров ответственности.  Для каждого из них отдельно формируются соответвующие бюджеты.

       Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические.  При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетные метод; при бюджетном контроле, анализе и учете – метод финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативные метод, математические методы экономического анализа. Бюджетные метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделироватиь деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

     В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие [34, стр. 201]:

     - унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

     - совместимость бюджетных форм, форматов  с установленными формами государственной  отчетности;

     -  совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

     - обеспечение возможности составления  сводного бюджета;

     - стабильность, неизменность процедур  бюджетирования и установленных  целевых нормативов на протяжении  всего бюджетного периода;

     - разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

     - непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

     - заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

     - учет доходов и расходов, поступлений  и списаний денежных средств  в сопоставимых единицах учета;

     - детальный учет наиболее важных  статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

     Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

     Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции: планирования, прогноза и анализа [19, стр. 142].

     Функция планирования является самой важной, бюджетирование – это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

     Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.     

     Функция анализа предполагает сопоставление  фактических данных с плановыми  показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

     Бюджетирование  – это, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.

     Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п [24, стр. 142].

     Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

     Бюджет  – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) – основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирования – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления [30, стр. 136].

     Бюджет  – это утвержденный руководителем  организации прогноз финансового  состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

     Таким образом, бюджет предприятия – это  финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

     Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления  финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности) [28, стр. 91].     

     Внедрение системы бюджетирования позволяет  предприятию:

     - составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

     - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

     - быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

     - скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

     - повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

     Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования [12, стр. 134]:

     - внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

     - обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

     - составление годового бюджета предприятия;

     - улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;

     - улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

     Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

     В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [4, стр. 214]:

     - планирования и принятия управленческих решений в компании;

     - оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

     - укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     При этом  в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

     Прежде  всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности деятельности компании или реализуемых ею инвестиционных проектов.

     Бюджеты направлены дать руководителям компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п [15, стр. 138].

     Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

     Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

     Итак, в цели внутрифирменного бюджетирования входит [26, стр. 142]:

     - разработка «системы координат» деятельности, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения  на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

     - рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.);

     - создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственно деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;

     - повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия;

     - повышение «финансовой прозрачности» для собственников, акционеров и других заинтересованных лиц;

     - укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

     - проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

     - контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

     Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации  финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи [14, стр. 201].

     Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том, что оно:

     - оказывает положительное воздействие  на мотивацию и настрой коллектива;

     - позволяет координировать работу  предприятия в целом;

     -  позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

     - позволяет учиться на опыте  составления бюджетов прошлых  периодов;

     - позволяет усовершенствовать процесс  распределения ресурсов;

     - служит инструментом сравнения  достигнутых и желаемых показателей;

     К недостаткам бюджетирования относятся [8, стр. 164]:

     - сложность и дороговизна системы  бюджетирования;

     - бюджеты, не доведенные до сведения  каждого сотрудника, не оказывают  практически никакого влияния  на мотивацию и результаты  работы, а вместо этого воспринимаются  исключительно как средство для  оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

     - в бюджетировании заложено противоречие  между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если  достичь поставленных целей слишком  быстро, то бюджет не имеет  стимулирующего эффекта для повышения  производительности,  если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;