Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием

    Министерство  образования и  науки РФ

    ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

    Тамбовский государственный университет

    имени Г.Р.Державина 
 
 

    Кафедра: Финансы и кредит

                                                                                  «Утверждаю»

                                                                            Заведующий кафедрой

                                                                           __________/И.И. Смагин

                                                                           «___»____________2010 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА  

    По  курсу «Финансы» 
 

    На  тему «Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием»

    Автор работы: студентка

    Руководитель  работы

    Работа  защищена «___»_________________2010

    Оценка __________________________

    Члены комиссии                                                      _______________

                                                                                       _______________

                                                                                       _______________

    Тамбов, 2010 

    ОГЛАВЛЕНИЕ. 

    Введение………...……………………………………………………………3

    1. Бюджетирование………………………………………………………….6

       1.1. Основные понятия и структура бюджетирования………………...6

       1.2 Основные виды бюджетов…………………………………………..16

       1.3 Бюджетный процесс…………………………………………………23

       1.4 Cистема бюджетного управления…………………………………..24

    2. Бюджетирование финансового управления

        ОАО «Пигмент»…………………………………………………………30

       2.1 Организационно-экономическая характеристика

             ОАО «Пигмент»……………………………………………………..30

       2.2 Составление бюджета……………………………………………….33

         2.2.1 Планирование бюджета………………………………………...33

         2.2.2 Разработка бюджета…………………………………………….36

       2.3 Формирование бюджетов…………………………………………...48

    3. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета………………………...50

    Заключение…………………………………………………………………54

    Список  используемой литературы………………………………………...57

    Приложения…………………………………………………………….......58

    Введение 

    Стремление  работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

    На  сегодняшний день коммерческие организации  хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

    Последние несколько лет популяризации  бюджетирования уделялось большое  влияние. Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

    В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

    На  каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости  как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

    Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического  отдела) при некотором содействии отдела производства. Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

      Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих  решений. Этим и обуславливается актуальность темы курсовой работы.

      Работа  с бюджетом не заканчивается после того, как подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих  решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

    Цели  курсовой работы – изучить процесс бюджетирования, а также определить его место  и роль в финансовом управлении предприятием ().

    В соответствии с поставленными целями были сформулированы следующие задачи курсовой работы:

    - изучить теоретические аспекты бюджетирования и бюджетного процесса;

    - определить основные функции  и виды бюджетов;

    - дать характеристику системы бюджетного управления;

    - изучить процесс составления бюджета, его разработки и формирования;

    - проанализировать контроль (мониторинг) исполнения бюджета. 
 

      Предметом исследования является процесс составления бюджета и определение его роли в финансовом управлении предприятием.

      Объектом исследования выбрано предприятие ОАО «Пигмент», основными видами деятельности которого является производство и реализация малотоннажной химической продукции тонкого органического синтеза.

      Теоретической и методологической основой послужили  научные труды отечественных  и зарубежных ученых экономистов  и финансистов, финансовые отчеты предприятия. 
 
 
 
 
 

    1. Бюджетирование.

    1.1. Основные понятия и структура бюджетирования.

    Бюджетирование (от англ. budgeting) – это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

    Внутрифирменное бюджетирование – это в первую очередь управленческая технология, а не инструмент контроля. Наличие бюджетирования скорее всего обязательное требование, если для целей управления на предприятии имеет место деление организационной структуры на центры ответственности или бизнес-циклы. С другой стороны наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления.

    Как управленческая технология бюджетирование, состоит из следующих элементов:

    1. Технология бюджетирования. В нее входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система ключевых показателей и нормативов), порядок формирования и консолидации бюджетов различных уровней.

    2. Организация бюджетирования. Организация включает в себя организационную структуру предприятия (центры ответственности либо бизнес-центры предприятия, которые являются объектами бюджетирования), бюджетный регламент (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, правила и формы отчетов).

    3. Организация контроля за исполнением бюджетов. Наличие механизмов бюджетного контроля (процедуры сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными и финансовыми службами различного уровня), система внутренних нормативных документов (приказы, положения, должностные инструкции, различные политики и другие локальные нормативные акты).

    4. Автоматизация финансовых расчетов. Обязательным атрибутом бюджетирования является автоматизация процесса учета, контроля и управления. Автоматизация предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), постановку финансового учета, но и постановку автоматического управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов (выполнение контрольных показателей бизнес-циклом, о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости и т. п.).

    Успешная  постановка бюджетирования возможна при  наличии всех вышеперечисленных элементов.

    Процесс постановки бюджетирования состоит из следующих этапов:

    1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.

    2. Разработка принципов и методологии бюджетирования на предприятии.

    4. Анализ производственно-финансовой структуры.

    5. Определение видов бюджетов.

    6. Определение центров бюджетирования (по центрам ответственности или по бизнес-циклам).

    7. Утверждение бюджетного регламента.

    8. Распределение функций контроля в системе управления.

    9. Составление графика документооборота.

    10. Автоматизация бюджетирования.

    Сущность  внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить:

    - планирование и принятие управленческих решений;

    - оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;

    - укрепление финансовой дисциплины;

    - подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.

    При этом на каждом предприятии может  быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.

    Прежде  всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  в целом и для отдельных  структурных подразделений с  целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов (бизнес-сегментов), которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.

    Цель  бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывания одних и развития других бизнес-сегментов).

    Задачи  внутрифирменного бюджетирования:

• разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;
• повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
• обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);
• повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;
• повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;
• создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;
• обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;
• определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;
• превращение бизнеса в «прозрачный», понятный в финансовом отношении для сегодняшних и будущих инвесторов;
• укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;
• проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
• контроль за изменением финансового положения предприятия;
• повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

    Необходимо  для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

    - переосмысление бизнес-идеи;

    - коррекция стратегии;

    - постановка дополнительных целей;

    - анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

    - вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.

3. Функция финансового учета

    - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.

4. Функция финансового контроля

    - позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

    - выявляет слабые и сильные стороны.

5. Мотивационная функция

    - осмысленное принятие плана;

    - ясность постановки целей;

    - наказание за срыв;

    - поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

    - координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

    - согласование планов подразделений компании;

    - нахождение компромиссов;

    - закрепление ответственности исполнителей.

    Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.

    Роль  бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

    Бюджетирование  должно предполагать стимулирование (мотивацию  к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может  обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.

    Наиболее  существенная роль бюджетирования – обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

    Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.

    Основным  объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

    Бюджетирование  – это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования.

    Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам.

    Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п.

    Бюджет  предприятия или  фирмы – это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.

    Как управленческая технология бюджетирование – это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

    Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

    Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться  с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

    Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

    Переменные (условно-переменные) затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.

    В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

    Прямые  затраты – это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

    1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;

    2. на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции.

    В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться  нормативы в виде фиксированного процента в выручке от товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера.

    Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

    Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки  бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.