Бюджетирование как управленческой технологии в гибком развитии предприятия

                                          Введение. 

     Во  всем мире для нормальной работы предприятия  существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый интересует исключительно налоговые органы, а управленческий предприятия ведут для себя.

    В последние несколько лет обострилась  полемика вокруг управленческого учета в России. Если понятие "бухгалтерский учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в России не регламентирован и допускает много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

    Любой вид учета – это система  наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а  управленческий – на внутренних пользователей.

    Основной  задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия.

    Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия  на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства  до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

     Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных принятых в документе.

     Для написания курсовой работы нами выбрана  очень актуальная тема –бюджетирование  и контроль затрат. Мы считаем, что  в современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков управленческого учёта.

     Сегодня бюджетирование применяется в наших  компаниях в лучшем случае для  того, чтобы контролировать отдельные  показатели, например размеры дебиторской  и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?

     Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация  бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия, выработка  методов по улучшению работы данной темы, а также раскрытие особенностей предмета исследования в организации ООО «Юрми.

     Задачами  этой курсовой работы является:

     1. Изучение теоретической базы.

     2. Изучение практического ведения управленческого учёта на предприятии ООО «Юрми».

     3. Определение насколько данное экономическое явление, как бюджетирование актуально для финансово-экономической деятельности ООО «Юрми».

     Предметом  курсовой работы является изучение бюджетирования и контроля затрат. Объектом  курсовой работы  является деятельность предприятия ООО «Юрми». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Бюджетирование как  инструмент планирования и управления хозяйственной  деятельностью. 

                              1.1. Понятие бюджетирование. 

     Проведение  государством экономических реформ создает условия для повышения  деловой активности предприятия. Однако реальность, в которой находятся  субъекты хозяйствования, остаётся сложной. Предприятия, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих обстоятельств и экономической эффективности. Разумеется, такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостатка ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансово-экономической стратегии и в значительной мере от экономической системы предприятия, в границах которой осуществляются управленческие решения.

     В таких условиях на первый план выдвигаются  проблемы разработки и внедрение других технологий управления, регулирования и планирования на уровне субъектов хозяйствования. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой может стать система бюджетирования предприятия - важный инструмент планирования. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние. Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым.

     Бюджетирование - это процесс планирования будущих операций фирмы и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов. Целью бюджетирования являются:

     - осуществление периодического планирования;

     - обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

     - заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

     обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

     - создание основы для оценки и контроля выполнения;

     - мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

     - обеспечение выполнения требований законов и контрактов.

     В основе данной системы лежит разработка и исполнение бюджетов разных уровней.

     Следует заметить, что понятие "бюджет" у наших экономистов ассоциируется  с управлением финансами, в первую очередь на макроуровне.

     Традиционно одно из известных значений понятия "бюджет" связывается с росписью государственных доходов и затрат на определенный срок. Однако второе определение понятия - предвиденное исчисление ожидаемых доходов и затрат государства, учреждения, предприятия или отдельного лица на определенный срок, которое ассоциируется с известной для нас сметой, практического содержания не приобрело. А впрочем, в энциклопедических изданиях относительно второго значения понятия "бюджет" указывается на то, что правомерно вести речь и о бюджете предприятия, фирмы, составленном в форме баланса доходов и расходов.

     В странах с рыночной экономикой бюджет связывают с управлением фирмой и определяют его как количественный план, который является набором финансовых, экономических и натуральных  показателей, которые отображают деятельность фирмы. При этом они подчеркивают, что бюджеты могут создавать отдельные целостные саморегулирующие системы, любая из которых отвечает за определенное направление использования ресурсов и получение прибыли. Другими словами, бюджет является финансовым планом и экономическим регулятором отношений между структурными подразделами фирмы, а также фирмой и внешней средой.

     Исследователи современных технологий управления бизнесом акцентируют внимание на том, что бюджет предприятия является целостной научно обоснованной системой сбора, анализа и обработки информации, полученной из внешней и внутренней среды, выполнения расчётов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их исполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. По их мнению, бюджет обеспечивает управление финансами предприятия, распределение ресурсов. Существует и другой взгляд на суть бюджета предприятия. Бюджет - это фактически модель внешних и внутренних взаимоотношений предприятия, план его деятельности, где показаны источники будущих поступлений, которые покрывают прошлые и будущие расходы. Такая трактовка сущности бюджета ориентирована на финансовую сторону деятельности предприятия.

     Как видим, приведённые выше определения предусматривают распределение ресурсов, охарактеризованных в количественной форме. Все исследователи придерживаются мнения, что бюджет - это плановый документ, который отображает предстоящие хозяйственные операции предприятия и результаты, связанные с их выполнением, т.е. это основной финансовый план предприятия. Такое единство в понимании бюджета предприятия неслучайно, поскольку бюджетирование как метод распределения ресурсов предприятия заимствованно из стран с рыночной экономикой и находится на стадии адаптации к нашим экономическим условиям.

     Отличительными  особенностями бюджета как инструмента  планирования на уровне предприятия  являются:

     - "сквозной" характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

     - директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.

     - формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы "на откуп" руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.

     - регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода.

     Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). Бюджетные системы распространены в крупных компаниях, однако и малые предприятия используют их. Малые компании больше подвержены риску, рисуя себе радужные перспективы, например, по внедрению в насыщенный рынок школьного оборудования. Поэтому им необходимо просчитывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами.

     Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление  сводных бюджетов) бюджетов, которые  соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

     Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

1.2. Принципы и этапы бюджетирования.

     С помощью бюджетирования решаются вопрос планирования и принятие управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности  предприятия; укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     Как показывает опыт ведущих американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов лучше  взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов. Например, тот  факт, что объём продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрён, но он никак не является мерилом успеха.

     Самая слабая сторона использования отчётных данных для оценки исполнителей заключается  в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменении общих экономических условий.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, работы ли услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.

     Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

     принцип полноты - состоит в потому, что  разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

     принцип реальности, который выходит из необходимости  приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

     принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

     принцип гибкости, который допускает при  разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия. Ведь не секрет, что сегодня в Украине частые изменения нормативно-правового поля, особенно в сфере налогового законодательства, заставляют предприятия иногда радикально менять правила игры, что, бесспорно, случит причиной изменений и в финансовом менеджменте;

     важным  для процесса бюджетирования есть принцип  экономичности, поскольку между  результатами самого бюджетирования и  затратами денег и времени  на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

     Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

     Первый  этап - рыночный анализ внешней среды  и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

     Второй  этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

     Третий  этап состоит в разработке ценовой  политики предприятия по видам продукции  и рынках сбыта.

     Четвертый этап - разработка системы норм и  нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой  продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

     Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

     Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе  отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в  случае необходимости.

     Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

1.3. Виды  бюджетов и подходы к их  составлению.

     Как было отмечено раньше, бюджет очень  объёмное понятие и каждое предприятие  трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация  бюджетов.

     Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию), финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании.

     Операционные  бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о  прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

     Финансовые  бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

     Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого  безубыточного основного бюджета  с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков).

     Применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

     1) основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

     2) операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

     3) вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

     4) дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

     Все эти бюджеты нужны для составления  главного бюджета, который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде.

     Несмотря  на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению  бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".

     Приростное  бюджетирование - это составление  бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические  показатели предыдущего периода  корректируются с учётом ценовой, налоговой  политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

     Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

     Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это  значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

     Подготовка  сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных  подразделений предприятия, составления  значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

     - выбор бюджетной политики;

     - изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;

     - пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);

     - одобрение бюджетных оценок;

     - анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

     Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации.