Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации. 9

Введение.

Обращение к теме бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных  подразделений организации актуально  и правомерно потому, что экономические  реформы в России создали условия  для повышения деловой активности экономических субъектов страны. В этих условиях на первый план выдвигаются  проблемы финансового управления предприятием. Управление предприятием невозможно без  финансового планирования работы предприятия, а также контроля над выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Бюджетированием в бухгалтерском (управленческом) учете называется процесс планирования, следовательно, бюджет (или смета) – это план.                                           Планирование, нормирование и контроль являются важнейшими элементами метода управленческого учета. Именно их применение создает эффект оперативности, благодаря которому управленческий учет выгодно отличается от финансового учета в процессе подготовки и принятия управленческих решений.  Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

 Целью данной курсовой работы является сбор и обобщение материалов по теме «бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации», исходя из данной цели, были поставлены следующие задачи:

- дать определение бюджетированию;

- классифицировать бюджеты организации;

- рассмотреть организацию системы  бюджетирования на предприятии.

Объектом данного исследования является ЗАО «Золотой шар».

    В  первой главе данной курсовой  работы описываются теоретические  аспекты связанные с бюджетированием.  Выявляется основная сущность  бюджетирования, основные его этапы  и виды, определяется роль бюджета  в управлении организацией.

    Вторая глава состоит из решения задачи на примере организации ЗАО «Золотой шар».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Бюджетирование как средство координации  деятельности всех структурных подразделений  организации.

 

1. Основные понятия бюджетирования.

Роль  бюджетов в управлении организацией.

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем  подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п. [1, с. 87]

Бюджет  не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих  факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном  выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного  вида деятельности и т. п.).

По мнению некоторых экономистов, текущее  финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей. [2, с. 153]

Бюджетирование  – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий  контроль за его исполнением.

С помощью  бюджетирования решают важные управленческие задачи:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части:

• технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышение гибкости, приспособляемости к изменениям. [3, с. 77]

Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом. Основные этапы бюджетного цикла: планирование, с участием руководителей всех центров  ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; корректировка планов с учетом предложенных поправок. [1, с. 326]

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный  период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным.  Краткосрочный  период – это период, когда бюджеты  составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев и т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызнано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Анализ  исполнения краткосрочного бюджета  проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если  деятельность предприятия связана  с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

Как и  любое явление бюджетирование имеет  свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные виды бюджетов.

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего  уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных.

Второй подход требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности  работы центров ответственности. В  целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты содержащие в  себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного); финансового; инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный  фактор – объем продаж, то он формируется  из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет – это связывающее  звено между плановым бюджетом и  достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации.

Если  организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации.

Рассмотрим  типовые стадии организации системы  бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в  оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально  готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется постепенный  переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение  подразделений в  ЦФУ без права  самостоятельного принятия решений  в области формирования доходов  и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных  показателей), проводится предварительный  анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей  ЦФУ не связывается с выполнением  финансово-экономических показателей  деятельности. И только после того, когда можно будет сделать  вывод о том, что бюджетная  модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового  результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система  оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения  о внедрении бюджетирования –  это серьезный шаг к новой  модели управления компанией.

Центры  финансовой ответственности - организационная  единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать  в виде центров доходов, центров  расходов, центров прибыли или  центров инвестиций. [4, с. 71]

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение  компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в  виде привлечения дохода или осуществления  расходов) и должно нести ответственность  за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности  и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к  управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную  систему мотивации сотрудников  для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения  концентрируется на показателях  работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У  высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если  исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет  являться объектом управления.

Коммерческое  предприятие как объект управления в самом простом варианте можно  рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и  реализация продукции, работ или  услуг) и инвестиционной. Текущей  деятельности присущи расходы (закупка  сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ  или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей  деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или  торговый дом). Расходы несут все  подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в  большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта  управления можно разложить на отдельные  процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные  подразделения, управляющие данными  процессами, можно рассматривать  как центры ответственности за их реализацию.

Исходя  из вышеперечисленных функций, определим  четыре основных типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

Центр доходов  — структурное подразделение, ответственное  за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией  доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Безусловно, можно определить сбытовое подразделение  и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении  с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать  его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное  за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений  компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут  быть и доходы (например, выручка  от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок  — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное  и в полном объеме снабжение предприятия  необходимыми материальными ресурсами  в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности  относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают  Бюджет закупок (может включать в  себя расходы на транспортировку) и  Смета затрат. [5, с. 76]

Центр управленческих расходов — это разновидность  центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К  данному типу относится аппарат  управления компании, в большинстве  случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает  Смета управленческих расходов.

Центр прибыли  — структурное подразделение (или  компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев  ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов  и расходов (БДР). [5, с. 76]

Центр инвестиций — структурное подразделение (или  компания в целом), ответственное  за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. [5, с. 76]

Таким образом, тип ЦФО определяет права и  ответственность структурного подразделения  за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в  целом.

Совокупность  взаимоувязанных и соподчиненных  центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.