СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение……………………………………………………………………...3

1. Теоретическая часть……………………………………………….……5

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации…………………………..…5

1.1. Определение и сущность бюджета………………………………….....5

1.2. Роль бюджета в управлении организацией…………………………....8

1.3. Основные виды классификации бюджетов……………….………….10

     1.3.1. Генеральный бюджет торговой организации………….....……..12

     1.3.2. Генеральный бюджет производственного предприятия….……14

1.4. Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации………………………………..17

1.5. Контроль  и анализ деятельности предприятия…………………...….20 
 

I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И  СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТА

    Смета (бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций [2, 325].

    Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

    В отличие от финансовой отчетности форма  бюджета не стандартизирована. Его  структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

    Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. содержать лишь данные: о доходах; о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2. разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

      Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило идет снизу вверх.

      Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

    Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

    Возможны  три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный  и оптимистический.

    При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при  умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.

    При формировании бюджета должны соблюдаться  следующие требования:

1. бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
2. бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;
3. производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
4. в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;
5. бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
6. изменения, вносимые в бюджет в течении бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

    Подготовленный  проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия. 

1.3. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КЛАССИФИКАЦИИ БЮДЖЕТОВ 

    В зависимости от поставленных задач бюджет может быть частным или общим (генеральным); статистическим или гибким.

    Статистический  бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статистическими, так как доходы и затраты организации прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статистическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статистический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации [3, стр. 350].

    Гибкий  бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутым фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [3, стр. 350].

    Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой [3, стр. 349].

    Общий (генеральный) бюджет – это бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации [3, стр. 349].

    В результате составления генерального бюджета создаются:

• Прогнозируемый баланс;
• План прибылей и убытков;
• Прогноз движения денежных средств.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  их двух частей:

1. операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие его типы, как:

• генеральный бюджет торговой организации;
• генеральный бюджет производственного предприятия.

    По  длительности планируемого периода: ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

    По  периоду составления:

    Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения);

    Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия;

    Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

    По  непрерывности планирования:

    Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов;

    Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый.

    По  степени содержания информации:

    Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;

    Детализированный  бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

    1.3.1. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов (рис.1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

    Операционный  бюджет. Разработка данного документа  начинается с определения плана  продаж, т.е. с формирования бюджета  реализации. Это наиболее ответственный  момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

    После того, как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало планируемого периода  и бюджета запасов товаров  на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

    Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить так:

    План  прибылей и убытков  торгового предприятия

    Выручка от продажи товаров – Себестоимость  проданных товаров = Валовая прибыль.

    Валовая прибыль – Операционные расходы = Доход от основной деятельности.

    Доход от основной деятельности – Выплаты процентов по кредитам = Операционная прибыль.

     Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров  на начало периода и закупок товаров  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода.

     Финансовый  бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. 

1.4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

    Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

    Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение  компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей [9, стр. 274].

    Выделяют четыре основных типа центра ответственности:

• по доходам, структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов (формирует бюджет продаж, заключает договоры контракты и т.п.);
• по расходам, это структурные подразделения, отвечающие за показатели расходов и использования экономических ресурсов, и управление технического обеспечения, и ремонта (формирование бюджета закупок сырья материалов, бюджета производства, бюджета затрат и т. п.). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.
• по прибыли, подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы (прогноз прибылей и убытков и т. п.);
• по инвестициям, подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Цель его деятельности – получение максимальной отдачи от инвестированного капитала.

    Руководитель  ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

    Таким образом, тип ЦФО определяет права  и ответственность структурного подразделения за назначенные для  него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

    Система управления включает несколько уровней  управления.

    Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

    Высший  уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

    Второй  уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

    Третий  уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

1.5. КОНТРОЛЬ И  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

    Контроль  должен осуществляться с помощью  специально разработанных правил, необходимых  для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

    Данные  правила должны позволять:

• оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;
• разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;
• своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

    Контроль  исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение  текущего и итогового контроля.

    Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

    Итоговый  контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение  контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление  причин и виновников отклонений  от исполнения планов;

4) корректировка  смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

    Функции бюджета как средства контроля и  оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. То есть, по завершении планового периода  необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

    Среди анализируемых показателей деятельности организации особый интерес представляет прибыль. Для того чтобы ответить на вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной, проводят пофакторный анализ прибыли, который выполняется на четырех уровнях — нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.

    Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета, рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень пофакторного анализа прибыли считается нулевым.

    Таким образом, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статистического бюджета с фактическими результатами.

    Первый  уровень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

    В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

    Задача  анализа первого уровня  заключается  в выявлении степени влияния  на прибыль двух «укрупненных» факторов:

1. изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным;
2. изменение суммы затрат в сравнении с запланированной.

    Для выявления степени влияния первого (доходного) фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной сравниваются показатели двух бюджетов — статического и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

    Формула расчета отклонения фактической  прибыли от бюджетной в зависимости  от объема продаж выглядит следующим образом:

    Отклонение  прибыли в зависимости  от объема продаж = (Количество реализованной продукции  по гибкому бюджету -- Количество проданной  продукции по статическому бюджету) х Запланированная  величина удельного  маржинального дохода[2, стр. 356].

    Для выявления степени влияния второго (затратного) фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной следует сравнивать между собой фактические данные с показателями гибкого бюджета. И те, и другие определены исходя из одинакового объема реализации.

    При проведении анализа отклонений фактических  показателей от бюджетных в управленческом учете используются понятия эффективности  и производительности. Эффективность — это степень достижения поставленной цели.  Производительность — степень использования ресурсов для достижения поставленной цели. (В этом смысле показатель производительности труда, например, характеризует степень использования организацией трудовых ресурсов.)

    Применительно к анализу прибыли можно сказать, что отклонение, вызванное влиянием первого (доходного) фактора, свидетельствует об эффективности деятельности предприятия; отклонение в связи с воздействием второго (затратного) фактора — о его производительности.

    Второй  и третий уровни анализа позволяют  более подробно исследовать влияние  на прибыль затратного фактора.

    Второй  уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене — это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).

    Отклонения  по цене в факторном анализе прибыли выделяются в отдельную группу, так как они в меньшей степени, чем отклонения по производительности, зависят от управленческих решений. Отклонения по цене могут возникать как при приобретении материалов (материалы могут быть закуплены по цене, отличной от запланированной), так и при начислении заработной платы (ставка оплаты отлична от нормативной).

    Для того чтобы оценить, как отклонения, допущенные при приобретении производственных (материальных и трудовых) ресурсов, сказались на фактической прибыли  предприятия, необходимо найти разницу между нормативной ценой приобретения ресурсов и фактическими затратами на них и умножить ее на общее количество приобретенных ресурсов. Формула расчета имеет следующий вид:

Отклонения  по цене приобретенных  ресурсов = Разница  между нормативной и фактической ценами приобретения ресурсов  *  Фактический объем использованных ресурсов[2, стр. 359].

     Третий  уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации. Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов. Они выявляются в результате сравнения нормативной величины использованных ресурсов с их фактическим потреблением и вычисляются по формуле:

Отклонения  по производительности = (Фактический  объем использованных ресурсов - Планируемый  объем использованных ресурсов) х Стандартная цена на ресурсы [2, стр. 360].

    Сами  по себе отклонения не указывают прямо  на величину невыполнения поставленных задач.

    Анализ  всего комплекса отклонений способствует выявлению возможных причин невыполнения бюджета.

    Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента.

    Начальники  цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т.д. анализирую работу своих подразделений. Руководитель организации может увидеть всю картину в целом, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.

    Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления,  поскольку бюджеты побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшаю координацию деятельности организации. Это одна из причин того, что важнейшим преимуществом управленческого учета является оперативность.