Бюджетирование как распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.И. ВАВИЛОВА»

Кафедра бухгалтерского учета

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Бюджетирование как распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия

Исполнитель:

Руководитель:

Новосёлова С.А.

Саратов 2011
СОДЕРЖАНИЕ

Введение              3

1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА              6

1.1 Понятие бюджета, его значение и виды              6

1.2 Цели и функции бюджетирования              11

1.3 Принципы и этапы бюджетирования

2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОАО «ПЛЕМПТИЦЕЗАВОД «ЦАРЕВЩИНСКИЙ-2» Балтайского района Саратовской области              19

2.1 Финансово-экономическая характеристика предприятия              19

2.2 Организация планирования и бюджетирования на предприятии              24

2.3 Разработка операционного и финансового бюджетов ОАО  «ППЗ Царевщинский-2»..              .30

3 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ              37

3.1 Автоматизация бюджетирования              37

3.2 Проблемы внедрения бюджетирования и управления              39

3.3 Выполнение индивидуального задания…………………….……………...46

Выводы и предложения              50

Список использованной литературы              53

Приложенияэ…………………………………………………………………….57

Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной экономике неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития сельскохозяйственных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

В современной литературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета предприятия.

По Быстрову С.А., бюджет предприятия – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения планом целей.

По Гагариной Е.Н., бюджет- это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций.

В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».[5]

В любом предприятии существует необходимость внедрения механизма бюджетного планирования, как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность предприятия  за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества предоставляемых услуг, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.[1]

Данная работа имеет целью  изучить и проанализировать финансовый бюджет сельскохозяйственного предприятия, его структуру и принципы составления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить основные принципы  составления бюджета на сельскохозяйственном предприятии;

- изучить основные виды бюджетов организации;

- рассмотреть организацию процесса бюджетирования;

- исследовать технологию бюджетирования на сельскохозяйственном предприятии;

- разработать финансовый бюджет для конкретного предприятия.

Предметом исследования является сельскохозяйственное предприятие ОАО «ППЗ «Царевщинский-2», объектом исследования ‑ процесс  бюджетирования в организации в целом.

При проведении исследований использовались следующие приемы и методы: метод сравнения, абсолютных и относительных величин, табличный, графический, цепных подстановок и другие.

1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 Понятие бюджета, его значение и виды

Бюджет-это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов [2, с. 27]:

-финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

-вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

Операционные бюджеты служат для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

Операционный бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1.1 - Классификация видов бюджетов предприятия [2, с. 31]

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

-срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

-перспективный бюджет. Создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1.                  Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2.                  Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3.                  Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4.                  Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:

                              планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;

                              определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

                              обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

                        корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

a)                                    генеральный и частные;

б)  гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

                  прогнозируемый баланс;

                  план прибылей и убытков;

                  план движения денежных средств.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1.     содержать лишь данные:

     о доходах;

     о расходах;

     о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2.     разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;

3.     составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Также бюджеты разделяют на статический и динамический.

Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

1.2 Цели и функции бюджетирования

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей. [6]

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа [3, с.50]:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования. Поэтому, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии назначение бюджетирования может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

Итак, можно сформулировать следующие общие цели бюджетирования (рис.1):

Рисунок 1.1 - Общие цели бюджетирования.

Исходя из этого, можно обозначить главные цели бюджетирования следующим образом (рис.2) [7, с.8]:

Рисунок 1.2 - Главные цели бюджетирования.

Таким образом общие цели бюджетирования направлены на выполнение стратегических задач предприятия, а выполнение тактических задач содействуют главные цели бюджетирования.

К частным целями бюджетирования относятся (рис.3) [8, с.31]:

                                                        Максимизация выручки(дохода)

                                                        Минимизация затрат

                  Удержание и расширение рынка сбыта

                  Достижение и поддержание определенных

                   темпов роста

                                                        Экономических показателей организации

                                                       Максимизация рыночной стоимости организации

                                                       Технологическое лидерство в отрасли

                                                       Создание определенного имиджа организации

Рисунок 1.3 -  Частные цели бюджетирования.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но, в то же время, система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции (табл.1):

Таблица 1.2 – Основные функции бюджетирования