Бюджетирование как метод управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

РАМКА ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В условиях развивающихся  экономических отношений в нашей стране предприятия получили юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом, поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в  оперативной экономической и  финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые  руководством решения по развитию и  организации производства не обосновываются соответствующими расчетами.

Также главной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного  экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков  и ресурсов предприятия, что позволяет  значительно снизить их объем  и потребность в них, себестоимость  и повысить конкурентоспособность.

Планирование и  контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной  информацией высшее руководство. В  бюджете предприятия находят  свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых  и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается  стратегия эффективного развития промышленного  предприятия в условиях конкуренции  и нестабильности, анализируется  и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий  по достижению целей предприятия.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов системы  бюджетирования, а также  изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном  этапе и основных проблем с  этим связанных.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты бюджетирования как элементуправления предприятием.
2. Выявление места и роли бюджетирования в системе управления предприятием.
3. Классификация затрат для целей комплексного бюджетирования.
4. Взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета.
5. Использование бюджетной системы планирования для управленияфинансовым состоянием предприятия.

Объектом исследования является управление финансовыми ресурсами предприятия ОАО «Астраханский порт».

Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных литературных источников.

Первая глава посвящена  рассмотрению теоретических аспектов бюджетирования как инструмента управления предприятием, его сущности и основным принципам построения. Особое внимание уделено процессу формирования бюджетирования, которое является составной частью системы управления предприятием. Также рассматриваются основные концепции разработки бюджета и специфика бюджетирования.

Во второй главе посвящена описанию объекта исследования, его технологии бюджетирования, затронуты вопросы анализа и контроля за выполнением бюджета предприятия.

В третьей главе рассмотрены  проблемы внедрения и использования  системы бюджетирования на объекте исследования и в целом на российских предприятиях в современных условиях. Предложены варианты решения проблем, связанных с внедрением системы бюджетирования.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия  недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, освещенных на страницах журналов и газет.

 

РАМКА

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования как инструмента управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.Сущность бюджетирования как  системы управления предприятием

Одним из проверенных мировой практикой  эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный  метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Бюджетный метод управления представляет собой  специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия. Бюджетирование обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Необходимо для полного  осмысления бюджетирования перечислить  функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция (переосмысление бизнес -идеи;коррекция стратегии;постановка дополнительных целей;анализ операционных альтернатив).
2. Функция финансового планирования (вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее).
3. Функция финансового учета (вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем).
4. Функция финансового контроля (позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;выявляет слабые и сильные стороны).
5. Мотивационная функция (осмысленное принятие плана;ясность постановки целей;наказание за срыв;поощрение за выполнение и перевыполнение).
6. Координационная функция (координация функциональных блоков оперативного планирования).
7. Коммуникационная функция (согласование планов подразделений компании;нахождение компромиссов;закрепление ответственности исполнителей).

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые  свершатся в будущем, т.е. прогноз  будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными  средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент  менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой  методологию планирования, учета  и контроля денежных средств и  финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем  виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это  основа:

1. Планирования и принятия управленческих решений в компании.
2. Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании.
3. Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких  элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль над их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок1.1. Этапы постановки системы бюджетирования

В отечественной  и зарубежной литературе нет единого  мнения о том, что может быть признано наиболее удачным определением понятия  «бюджет». Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Основные виды бюджетов в системе бюджетирования  представлены на рисунке 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2. Основные виды бюджетов в системе бюджетирования

 

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. Поэтому, говоря о  назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в  качестве управленческой технологии оно  может преследовать свои собственные  цели и использовать свои собственные  средства, свой собственный инструментарий.

 

Бюджетирование  – сложная система, включающая:

1. Совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия.
2. Управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды.
3. Отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

На  современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинствами бюджетирования как метода управления предприятием являются:

1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.
2. Позволяет координировать работу предприятия в целом.
3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения.
4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.
5. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов.
6. Способствует процессам коммуникаций.

К недостаткам бюджетирования следует отнести:

1. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).
2. Сложность и дороговизна системы бюджетирования.
3. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.
4. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы.

Противоречие  между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если достичь  поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку  никто не верит в возможность  достижения целей.

1.2. Основные концепции разработки бюджета на предприятии

Одной из главных функций  управления промышленным предприятием

является планирование его  деятельности с последующим контролем  зареализацией принятых планов.

Следует отметить, что если в условияхсоциалистической системы  управления основой методологии  планированияявлялась его централизация  по принципу «сверху вниз», то для рыночныхотношений основным требованием эффективного управления выступаетпланирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целяхорганизации эффективного поступления и использования его активов,обеспечивающее динамичное развитие бизнеса.

Поскольку тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена в учебной литературе, то целесообразно рассмотреть мнения ученых финансистов и экономистов о бюджетировании, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Мненияученых о понятии«бюджетирование»

 

Автор	Бюджетирование
1	2
Зарубежные ученые
Института дипломированных  управляющих бухгалтеров по управленческому  учету (США)	Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Р. Энтони	Бюджет представляет собой  план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год.
Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел	Бюджет как количественный план деятельности предприятия и  выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или)натуральных (объем произведенной продукции  и оказанных услуг и пр.) экономических  показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач и представляет собой набор финансовых прогнозов или финансовых планов.
Б. Нидлз, С. Миллз и Г. Андерсон	Бюджет как план действий, который прогнозирует будущие экономические  операции, хозяйственную деятельность и результаты в финансовых или нефинансовых показателях.
1	2
Российские ученые
Е.С. Стоянова	Бюджет предприятия как количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Процесс бюджетирования является составной  частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих  действий по формированию и использованию  финансовых ресурсов.
И. А. Бланк	Бюджет как оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы  и поступления средств по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным  инвестиционным проектам. Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.
В.Н. Самочкина	Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных  результатов. Бюджетирование – это система  согласованного управления подразделениями  предприятия в условиях динамично  изменяющегося, диверсифицированного бизнеса.
В.В. Ковалева	бюджет – это детализированный  план деятельности предприятия  на ближайший период, который  охватывает доход от продаж, производственные  и финансовые расходы, движение  денежных средств, формирование  прибыли предприятия.
Н.Н. Тренев	Бюджетинг – составление бюджета  и сметы
А.М. Карминский, Н.Г. Данилочкина  и др.	Бюджет как выраженный в экономических  показателях результат оперативного планирования, требующий от высшего  руководства конкретных действий в  области управления предприятием. По их мнению, бюджет – это количественное выражение плана деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений.
А.Д. Шеремет	Определяют бюджет как финансовый план действий и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

 

Вышеупомянутые ученые и  исследователи внесли большой вклад  в развитие методов бюджетирования деятельности производственных предприятий.По данным таблица 1.1 видно, что мнение о бюджетировании как о финансовом плане предприятия схоже как российских ученых, так и зарубежных ученых о бюджетировании.

Однако, несмотря на схожесть мнений и наличие значительного количества работ по отдельным разделам исследуемой предметной области, необходимо отметить недостаточную изученность поставленной проблемы в целом и на стыках отдельных задач.

Таким образом, современное внутрифирменное  планирование иуправление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определеннымипринципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные иоптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели егосуществования.

1.3. Технология формирования бюджета  предприятия

Технология  бюджетирования включает виды и формы  бюджетов, целевые показатели (систему  финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в  сводный бюджет организации.

Формирование  бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Процесс формирования основного бюджета предприятия представлен на рисунке 1.3.

Процесс формирования условно делится на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка основных бюджетных документов.

На  первоначальной стадии разработка бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции, необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

 

Рисунок 1.3. Процесс формирования основного бюджета

 

 

Процесс формирования условно делится на две составные части:

1. Подготовка операционного бюджета.
2. Подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты  по составлению бюджета, которые  содержат инструкции и схемы организационных  потоков.

Основное  различие между бюджетами и стандартами  заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование  стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного  решения. Когда работа выполнена, фактические  данные сравниваются со стандартом для  выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию  норм.

Реально выполняемые стандарты – это  стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как  показывает практика. Реально выполняемые  стандарты меньше идеальных, так  как в них предусматриваются  нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Реальные стандарты  широко используются, так как они  могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным  влиянием на рабочих.

Программное обеспечение  и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных и статистических методов.

Техника составления  бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета  определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных  предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов, представленных на рисунке 1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4. Схема формирования бюджета предприятия

 

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию  предприятия, географию сбыта, категории  покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

Бюджет  продаж включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен в  доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений  от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц  отгрузки, во второй и т.д.

2. Расчет  коммерческих расходов должен  соотноситься с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров  на рынок, рекламу, транспортировку  и т.д., поэтому ответственный  исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная  компания и сколько потратить  не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции  планируется в процентном отношении  к объему продаж, за исключением  арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит  от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец  периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты подразделяются на прямые и  косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного  персонала, большая часть общецеховых  расходов.

Прямые  затраты на сырье и материалы  – это затраты на сырье и  материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет  прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета  и бюджета продаж.

Бюджет  прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется  для изготовления и сколько сырья  и материалов должно быть закуплено.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы.На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если  к моменту составления бюджета  накопилась кредиторская задолженность  по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности  по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные  цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как  норматив, например, от трудозатрат  основных производственных рабочих.

Бюджет  общепроизводственных накладных  расходов обычно включает в себя ряд стандартных  статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и  т.д.

8. Управленческие расходы – это все расходы  не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих  отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например,  от объема продаж).

9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может  быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку  Форма № 2 претерпевает изменения.

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные  проекты (программы) служат основой  для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и  величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений  в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной  частей баланса дает представление  о недостатке (избытке) финансирования.Изменение  структуры баланса сказывается  на итоге денежных средств.

11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской  задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений  в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств  рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный  метод.