Бюджетирование – как инструмент финансового планирования на предприятии

 

Федеральное Государственное Бюджетное  Образовательное  Учреждение

Астраханский  Государственный Технический Университет

 

 

 

 

Кафедра «Производственный менеджмент

 и организация  предпринимательства»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Планирование на предприятии»

на тему: Бюджетирование – как инструмент финансового планирования на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы ДФП-41 Колымажнова Е.М.

Проверила:

доц. Потапова И. И.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Астрахань, 2012 г.

Содержание

 

Введение ……………………………………………………………………………..3

1. Теоритические основы бюджетирования  на предприятии ……………………6

1.1 Содержание и принципы бюджетирования……………………………………6

1.2 Виды бюджетов и методика их составления ………………………………11

1.3 Бюджетирование  как элемент финансового планирования…………………19

2. Анализ процесса бюджетирования на предприятии ОАО «Астраханская  мебельная  фабрика местпрома»…………………………………………………..28

2.1 Характеристика предприятия  …………………………………………………28

2.1.1 Историческая  справка…………………………………………………..…28

2.1.2 Организационная структура предприятия…………………..…………..29

2.1.3 Анализ основных технико- экономических показателей деятельности предприятия……………………………………………………………………...32

2.2 Анализ действующей системы бюджетирования ……………………………38

3. Выводы и предложения…………………….………………………….………51

3.1 Выводы………………………………………………………………………….51

3.2.Предложения по разработке плана производства………………………….53

3.3 Проектирование бюджета управленческих расходов и денежных средств...59

Список литературы……………….. ……………………………………………..63

Приложения 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях развивающихся рыночных отношений  в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую  самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия  все более зависит от уровня информационного  обеспечения его отдельных подразделений  и служб.

Особенно  следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный  механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется  на основе полной себестоимости и  заданного процента рентабельности.

Планирование  и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как  основного инструмента гибкого  управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет  представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных  результатов. Его так же можно  определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие  оценивает целесообразность притока  и оттока активов.

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью  предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Актуальной  задачей любого предприятия на современном  этапе является повышение его  конкурентоспособности. Это связано  с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов.

Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить  их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность  предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее  звено между стратегическим и  оперативным управлением всеми  хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Объектом  исследования курсовой работы является ОАО «Астраханская  мебельная  фабрика местпрома».

Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.

Цель  курсовой работы – исследование методических аспектов бюджетирования как инструмент финансового планирования на предприятии  для повышения эффективности его работы.

При выполнении работы использовались методы:

- сравнительного анализа;

- горизонтального анализа;

- метод  сводки и группировки;

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить  основные принципы бюджетирования;

- выявить  подходы к бюджетному планированию;

- рассмотреть  организацию процесса бюджетирования;

- выполнить  оценку бюджетирования на предприятии;

- разработать  приоритетные направления бюджетного  периода;

- осуществить  анализ исполнения сводного бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоритические основы  бюджетирования на предприятии

1.1 Содержание и принципы бюджетирования

 

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно  используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия  уже успешно применяют процедуру  бюджетирования для планирования своей  деятельности. Однако у практиков, имеющих  опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие  разъяснений. Что уж говорить о тех  отечественных компаниях, которые  только сейчас начинают внедрение бюджетных  процессов.

У компании, которая хочет преуспеть в  конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь  на видении того, какой должна стать  компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.[1,97-99]

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию  приходится просчитывать различные  варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения  понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в  количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления  и исполнения бюджетов.

Рассмотрим  основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

К числу  основных задач бюджетирования относится  следующее:

- обеспечение  текущего планирования;

-обеспечения  координации, кооперации и коммуникации  подразделений предприятия;

- обоснование  затрат предприятия;

- создание  базы для оценки и контроля  планов предприятия;

- исполнение  требований законов и контрактов.

Как любая  процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь  необходимо выработать и утвердить  единые правила, на основе которых и  будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных  форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила  заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система  мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует  наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные  процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация  всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние  данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз  на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.[12,523]

Вся процедура  бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем  этапе руководство получало три  основные бюджетные формы:

- бюджет  доходов и расходов;

- бюджет  движения денежных средств;

- прогнозный  баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным  составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все  три бюджетные формы. Бюджетом доходов  и расходов определяется экономическая  эффективность предприятия, в бюджете  движения денежных средств непосредственно  планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал  и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно  объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина  планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании  операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую  схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно  найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому  приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих  статей мы подробно разберем процесс  формирования всех бюджетов на примере  российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления  бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств и прогнозного  баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого  анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит  на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит  в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы  эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Непрерывность бюджетирования выражается в так  называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития [9, 512].

Пятилетний  стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие  регулярно может учитывать внешние  изменения (например, инфляцию, спрос  на продукцию, ситуацию на рынке), изменения  своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже  достигнутых результатов. В итоге  прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к  концу года значительно снижается  горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год  в ноябре утверждает бюджет на год  вперед, в октябре располагает  планами только на два следующих  месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже  поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать  за три месяца до поставки, то есть в  октябре.

Утвержденные  бюджеты должны исполняться - это  одно из основных правил. В противном  случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

Бюджетирование  является ключевым элементом системы  внутрифирменного контроля и корректировки  стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет  оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это  система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и  «ликвидации» отклонений.

Детально  проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически  ориентированных бюджетных показателей  на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических  данных прошлых периодов), позволяет  управлять ресурсами компании с  максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией  управления бизнесом.

 

1.2 Виды бюджетов и методика их составления

 

Система бюджетирования на любом предприятии  состоит из двух ключевых подсистем:

- бюджетов  структурных подразделений, составляемых  по центрам ответственности (центрам  финансового учета);

- сквозного  (сводного) бюджета, характеризующего  деятельность

предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются более частные  бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы  и энергию; оплаты труда; амортизационных  отчислений; общепроизводственных и  общехозяйственных расходов; налоговый и др. [10,64].

Финансовый  бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного  баланса активов и пассивов (бюджета  по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного  бюджетирования на любом предприятии. Доходную и расходную часть бюджета  вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть  бюджета разделяют на три составляющие:

- доходы  от реализации продукции;

- доходы  от прочей текущей деятельности;

- доходы  по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и  сбытом продукции; расходов на выплату  налогов; расходов по финансовой деятельности.Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

- его  дефицита (превышения расходов над  доходами);

- если  плановая рентабельность продаж  и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном  уровне (отношение профицита бюджета  к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового  рычага. [2,23]

Рис.1 Виды бюджетов на предприятии

С точки  зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

- Подготовка  операционного бюджета;

- Подготовка  финансового бюджета.

Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком.

Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько  велика, что приводит к необходимости  создания отдельного подразделения  со своей инфраструктурой, качественно  и постоянно занимающегося изучением  рынка, анализом портфеля продукции  и т.д. Как правило, это отдел  маркетинга. Качество составления бюджета  продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. [14,400]

При составлении  бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую  продукцию выпускать;

- в  каких объемах она будет реализована  (с разбивкой на определенные  промежутки времени);

- какую  установить цену продукции;

- какой  процент продаж будет оплачен  в текущем месяце, какой в следующем,  стоит ли планировать безнадежную  задолженность. [15,163]

В общем  случае компания в текущем периоде  уже выпускает несколько видов продукции. На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

- макроэкономические  показатели текущего и перспективного  состояния страны (средний уровень  заработной платы, темп роста  производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

- долгосрочные  тенденции продаж для различных  товаров;

- ценовая  политика, качество продукции, сервис;

- конкуренция;

- сезонные  колебания;

- объем  продаж предшествующих периодов;

- производственные  мощности предприятия;

- относительная  прибыльность продукции;

- масштаб  рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого  из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и  состояния компании. [4,321]

Переходя  к вопросу об оплате реализованной  продукции, отмечаем, что вся реализованная  покупателям продукция может  быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения  продукции и продажа товара в  кредит, т.е. с временной отсрочкой  платежа. Лучшим вариантом прогнозирования  характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому  анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени  выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата.

В целом  к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

- бюджет  должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях;

- бюджет  составляется с учетом спроса  на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных  факторов;

- бюджет  включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен  в доходную часть бюджета потоков  денежных средств;

- в  процессе прогноза денежных потоков  от продаж необходимо учитывать  коэффициенты инкассации, которые  показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг. [5, 112-117]

Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного  бюджета он находится ближе к  отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно  связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются  теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета  продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

- расчет  коммерческих расходов должен  соотноситься с объемом продаж;

- не  следует ожидать повышения объема  продаж, одновременно планируя снижение  финансирования мероприятий по  стимулированию сбыта;

- большинство  затрат на сбыт планируется  в процентном отношении к объему  реализации – величина этого  отношения зависит от стадии  жизненного цикла товара;

- коммерческие  расходы могут группироваться  по многим критериям в зависимости  от сегментации рынка;

- значительную  часть затрат на сбыт составляют  затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в  управлении коммерческими расходами;

- в  бюджет коммерческих расходов  включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

- Бюджет  производства – это производственная  программа, которая определяет  запланированные номенклатуру и  объем производства в бюджетном  периоде (в натуральных показателях). [6,425]

Он  опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый  объем продаж плюс желаемый запас  продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Бюджет  прямых затрат на материалы – это  количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование  и приобретение основных видов сырья  и материалов. Механизм составления широко применяется российскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика  составления исходит из следующего:

- все  затраты подразделяются на прямые  и косвенные;

- прямые  затраты на сырье и материалы  – затраты на сырье и материалы,  из которых производится конечный  продукт;

- бюджет  прямых затрат на материалы  составляется на основе производственного  бюджета и бюджета продаж;

- объем  закупок сырья и материалов  рассчитывается как объем использования  плюс запасы на конец периода  и минус запасы на начало  периода;

- бюджет  прямых затрат на материалы  составляется с учетом сроков  и порядка погашения кредиторской  задолженности на материалы. [7,109]

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы  составляют график оплаты приобретенных  материалов.

Бюджет  прямых затрат на оплату труда –  это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного  персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда  учитывают:

- он  составляется исходя из бюджета  производства, данных о производительности  труда и ставок оплаты труда  основного производственного персонала;

- в  бюджете прямых затрат на оплату  труда выделяют фиксированную  и сдельную часть оплаты труда. [17,211]

Бюджет  производственных накладных затрат – это количественное выражение  планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции  за исключением прямых затрат на материалы  и оплату труда.

Производственные  накладные расходы включают в  себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий  ремонт и т.д.) планируется в зависимости  от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу  базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые  показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные  факторы.