Бюджетирование как инструмент управления ресурсами предприятия

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Содержание и основы бюджетирования на предприятии ...………….…....5
1. Сущность и особенности бюджетирования на предприятии……………..5
2. Методика организации бюджетирования на предприятии…...……..........8
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Вавилон»........……………………................................................………….12
1. Организационная характеристика…………………………………………12
2. Экономическая характеристика……………………………………...…….15
3. Бюджетирование как инструмент управления ресурсами предприятия…19
1. Составление бюджетного плана ООО «Вавилон»………………………..19
2. Направления совершенствования бюджетирования ООО «Вавилон»….29

Заключение……………………………………………………………………....33

Список используемой литературы

Приложение

Введение 

     Данная  курсовая работа посвящена разработке и внедрению пока еще не очень  привычной для российских предприятий  технологии управления финансовыми ресурсами – бюджетированию.

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

     Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для  корпораций. Руководители больших и  маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

     Актуальность  темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует  какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем  с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами.

     Одной из причин является отсутствие у руководителей  своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем  финансовом  состоянии  компании.

     Целью курсовой работы является исследование процесса бюджетирования как элемента системы управления предприятием.

     Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

• раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;
• составить бюджетный план предприятия;
• определить направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии.

         Предметом  исследования курсовой работы является процесс бюджетирования, который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

         Объектом     исследования  является   организационно - экономическая

деятельность  ООО «Вавилон».

1. Содержание и основы бюджетирования на предприятии

1.1 Сущность и особенности бюджетирования на предприятии 

     Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием. [6]

     Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

     Содержание бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

     Таким образом, бюджетирование в системе  планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей  производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе  управления.

     С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной  стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных  оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

     При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.[7]

     Бюджетирование  не без оснований рассматривают  как основу финансовой дисциплины в  компаниях. При этом в качестве неизбежного  постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

     Безусловно, центры ответственности позволяют  повысить ответственность руководителей  за финансовые результаты, достигнутые  данными подразделениями. Однако при  выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса.

       Бюджетирование как интегрированная  система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

     Бюджетирование  как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента: 

• технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
• организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
• автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

     Отсутствие  хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.[9]

     Таким образом, одной из главных функций  бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов  и затрат).

          1.2  Методика организации бюджетирования на предприятии 

     Прежде  всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

     Бюджет  доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

     Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

     Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

     К двум основным, «идеологически»  отличным типам бюджета  следует отнести  бюджеты, построенные  по принципу «снизу вверх» и «сверху  вниз».

     Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

     Этот  вид бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

     Второй  подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     В целом бюджетирование «сверху вниз»  является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты содержащие в  себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. [10]

     Есть  еще несколько вариантов классификации бюджетов, все они представлены ниже в таблице 1.

     Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии. [12]

     1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. 

     Таблица 1

     Классификация бюджетов 

          После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

          2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.

      3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей.

      То  есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических  данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. 

2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия ООО «Вавилон»

2.1 Организационная характеристика предприятия 

     Ресторан "Вавилон" - первое предприятие на КМВ, отвечающее жестким требованиям сертификации и получившее стандарт класса "люкс". Приоритетом деятельности предприятия является расширение сфер и услуг и грамотно построенной финансовой политики.

     Находится ресторан по адресу г. Пятигорск, Ставропольский край, 
ул. Кирова 47. 

Рисунок 1. - Организационная структура управления ООО «Вавилон» 

     ООО «Вавилон» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества.  

     За  качественные разработки и успех  воплощения в жизнь принятия в  организации стратегии управления основную ответственность несёт непосредственно менеджер. Он - специалист по управлению, который создаёт планы, определяющие, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

     Директор  несет ответственность за организацию  и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.

     Шеф-повар  организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

     Бригады поваров занимаются изготовлением  блюд в соответствии с правилами  технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

     Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует  в соответствии с законодательством  о бухгалтерском учете учетную  политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

     Отдел снабжения: обеспечение полуфабрикатами  и продуктами согласно производственной программе.

     Менеджер  зала - основной задачей менеджера является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.

     Бармен - основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком  уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре.

     Официант - основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Экономическая характеристика  предприятия 

      Проведём  оценку финансовой ситуации на предприятии  ООО «Вавилон». Это позволит выявить положение, в котором находится предприятие, и наметить меры по его изменению.

      Таблица 1

      Оценка  финансовой ситуации на предприятии (тыс.руб.)

     Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его  платежеспособность, т.е. возможность  наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Рассчитаем показатели в таблице 2.1

     Проведем  анализ прибыли ресторана "Вавилон". Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2008 год приводятся в таблице 2.2

     По  данным таблицы видно, что сумма  прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%.  

Таблица 2.1

     Расчет  показателей платёжеспособности предприятия