Бюджетирование как инструмент управления предприятием и его структурными подразделениями

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Казахстанский университет «Алатау»

Кафедра «Учет и аудит»

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческий учет»

На тему: «Бюджетирование как инструмент управления предприятием и его структурными подразделениями»

Выполнил(а):

студент(ка) гр. 1УЗ-11-ВШр

заочного обучения Медуханова К.А.

Проверила: д.э.н., профессор

Баяхметова А.Т.

Алматы 2012

Содержание

Введение

В настоящее время, в период развития рыночных отношений, перед экономической наукой стоит задача разработки широкого круга вопросов теоретического и прикладного характера, связанных с повышением роли финансов в решении целого ряда общеэкономических проблем.

В условиях рыночной экономики повышается значимость и актуальность финансового планирования. От правильной организации финансового планирования зависит благополучие предприятия. В развитых странах финансовое планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования деятельности компании.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Сущность его проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой. Сбалансированность коммерческих, производственных, хозяйственных и финансовых планов - одна из наиболее сложных задач процесса планирования.

Рыночная экономика не отвергает планирования, поскольку план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. И планирование, обеспечивающее сбалансированное взаимодействие отдельных видов ресурсов в рамках выбранного объекта управления, устанавливающее пропорции и темпы роста, важно для всех организационно-правовых форм коммерческих организаций и государства. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, ибо при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании, ответственность несет непосредственно организация.

Бюджетирование - инструмент управления, с помощью которого формируется план развития (бюджет) предприятия и контролируется выполнение бюджетных показателей.

Разрабатываемый бюджет предприятия - целостная скоординированная система бюджетов, содержащая целевые финансово-экономические показатели, которые являются базой для анализа и контроля принятых планов каждого структурного подразделения и организации в целом. Объектом системы бюджетирования является коммерческая, производственная, хозяйственная и финансовая деятельность предприятия.

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена.

Вопросы, связанные с разработкой теории бюджетирования и практических аспектов использования информационно-аналитических систем бюджетирования, являются на сегодняшний день предметом активного обсуждения со стороны ученых и специалистов-практиков.

В связи с этим в настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование».

1. Бюджетирование в системе управленческого учета

1.1 Понятие бюджетирования. Бюджетное управление

У любой компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование - инструмент управления, с помощью которого формируется план развития (бюджет) предприятия и контролируется выполнение бюджетных показателей, также это внутренний учет доходов и расходов предприятия и его подразделений, который позволяет выявить реальный финансовый результат работы компании.

Бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса.

Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем, грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Система бюджетирования – это совокупность элементов, использование которых позволяет реализовать процесс бюджетирования (бюджетный процесс).

Можно выделить следующие элементы системы бюджетирования:

─        технология, то есть совокупность методик формирования бюджетов;

─        структура бюджетов, то есть виды, форматы бюджетов;

─        порядок консолидации и соподчинения бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

─        система целевых показателей и нормативов, например номенклатура производимой продукции, виды доходов и расходов, элементы и статьи затрат, перечень обязательств и виды собственного капитала, направление инвестирования, основные и вспомогательные производства, типы клиентов, категории персонала и т.д.;

─        центры ответственности за состояние и исполнение бюджетов;

─        финансовая структура управления, которая позволяет реализовать финансовое планирование на предприятии, и т.д.

Организация бюджетирования – процесс построения определенной управленческой структуры (финансовой структуры) предприятия, которая могла бы реализовать финансовое планирование в организации. Организация бюджетирования предполагает  наличие:

─        квалифицированного персонала;

─        системы полномочий и ответственности;

─        регламент взаимоотношений руководителей различного уровня и подразделений;

─        функций подразделений.

1.2 Бюджетирование как управленческая технология

Наиболее существенная роль бюджетирования - обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

Бюджетирование - это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования. Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Как управленческая технология бюджетирование это, прежде всего инструмент контроля над состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

 технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; це­левые показатели (систему финансово-экономических пока­зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон­солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

 организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст­рукций и пр.);

 использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово­го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже­тирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система  управления  бюджетированием  представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

 по доходам, основными функциями которого являются при­нятие решений по управлению маркетингом и коммерции (форми­рует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);

 по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирова­ние бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);

 по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убыт­ков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);

 по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

2. Системы и методы построения бюджетирования

2.1 По­становка системы бюджетирования в организации, определение целей

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь, необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. И самое главное добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирова­ния, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фак­тическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленче­ских решений. В общем случае можно выделить пять этапов по­становки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирование финансовой структу­ры) - разработать модель структуры, позволяющей установить от­ветственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета  орга­низации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика  организации, т.е. правила ве­дения и консолидации бухгалтерского, производственного и опера­тивного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при со­ставлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает ра­боты по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректи­ровке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответ­ствия потребностям организации.

Основные цели использования бюджетирования.

Определение потребности в капитале - собственный капитал и задолженность. Если возникнет необходимость в дополнительном финансировании, то чем раньше это станет известно, тем скорее можно провести переговоры с финансистами, чтобы определить лучший вариант привлечения средств. Для любых активов в организации необходимы соответствующие источники. При этом необходимо знать, сколько понадобится средств, на какое время и в каком объеме будет образована прибыль.

Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инвесторов заключается в том, чтобы инвестированные ими деньги управлялись профессионально и эффективно. Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющей обеспечить выручку и ликвидность и сохранить доверие инвесторов. 

Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном секторе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат информацию, представляющую интерес для конкурентов. Наиболее публикуемые бюджеты - это бюджеты государственного сектора, а также тех компаний, которые стремятся привлечь капитал, т.е. убедить потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих случаях цель раскрытия бюджетов - поделиться планами организаций с общественностью в обмен на ее поддержку. 

Информирование. Решение о том, чем будет заниматься компания в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных лиц, в частности персонала. Процесс планирования предполагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые могут возникнуть у компании. 

Контроль. На основании бюджетов формируется система базовых показателей, по которым оцениваются результаты деятельности. Признание и определение количественных параметров незапланированных отклонений позволяют руководству предпринять адекватные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный высшим руководством план, на который они и опираются в своей деятельности. В нем определяются конкретные показатели ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения по допустимым расходам. 

Совершенствование. Большинство сотрудников желает повысить свой доход без перемены места работы, а для этого компания должна наращивать прибыль либо путем увеличения выручки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием и того, и другого. С целью достижения этого необходимо осуществлять изменения и продумывать систему мер по совершенствованию хозяйственной деятельности. Для обеспечения непрерывного и постоянного усовершенствования необходима полностью отлаженная координация усилий различных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное на достижение лучших результатов с определением количественных параметров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполнителям, которых предполагается задействовать в достижении таких показателей, и является залогом успеха. 

Проведение разграничения между бюджетированием и управлением. Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению. Управление представляет собой достижение запланированного результата и по возможности более высоких результатов. 

Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изоляции. Необходимо постоянно анализировать влияние, которое оказывает внешняя среда на ее проекты. Если экономика на подъеме, то надо стремиться обеспечить свой рост, если же в состоянии спада, то надо выстраивать свою деятельность так, чтобы избежать сокращения объема оказания услуг. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи.

Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета проекта их необходимо предвидеть. Экономический спад может привести к сокращению емкости рынка, на который ориентирована продукция организации, ее могут потеснить конкуренты. Действия государства могут воспрепятствовать в полной мере реализовать возможности компании и даже поставить под угрозу само ее существование.

Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.

2.2 Административные процедуры разработки и принятия бюджета

Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы вертикальной и горизонтальной детализации бюджетов и идентифицированы признаки, по которым она будет осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать, а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета, необходимо учесть, что каждое конкретное предприятие имеет свою специфику, обусловленную сферой его деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и ее учета, а также многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии необходимо создать "структуру", которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления.

Она может называться группой бюджетирования. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы.

Одна из них - временная группа - действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией последних. Во временно действующую группу необходимо включить менеджеров - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности. Другая группа - бюджетная комиссия - действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом. Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку запланированной производственной программы и ее утверждение. Далее, по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических от плановых показателей, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Такая организация группы бюджетирования дает ряд преимуществ. Во-первых, привлечение менеджеров каждого центра ответственности к планированию деятельности повышает ответственность каждого из них за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, менеджеры соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования, а также констатации в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей. Иначе у менеджеров нижних звеньев управления этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулирования деятельности. Во-вторых, менеджеры нижестоящих центров ответственности лучше представляют себе специфику работы своего подразделения, проблемы и ограничения. Таким образом, они имеют возможность своевременно выявить негативно влияющие факторы, и принять меры к их устранению. В-третьих, иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их вклад в достижение целей предприятия, уменьшает вероятность занижения плановых показателей некоторыми из них.

Еще один вопрос, касается подходов к бюджетированию, поскольку возможны различные схемы этого процесса: сверху-вниз, снизу-вверх, комплексная. Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, включающая ряд условных этапов, при которой информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

Первоначально лицам, ответственным за составление бюджета, высшее руководство сообщает политику составления бюджета и основные ее направления. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджета, например, поправки, которые надо сделать на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджета. Намечая основные направления деятельности важно, чтобы все менеджеры понимали роль бюджета текущего года для выполнения перспективного плана и то, как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

На втором этапе определяются факторы, ограничивающие производственно-хозяйственную деятельность предприятия, которые важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета. Помимо покупательского спроса существуют и другие ограничивающие факторы, которые нужно принимать во внимание (например, производственные мощности).

На третьем этапе идет первоначальная подготовка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Наиболее приемлема организация процесса подготовки бюджета снизу вверх. Это означает, что бюджет рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Четвертый этап составления бюджета по принципу снизу-вверх - это обсуждение бюджета с вышестоящим менеджером, который объединяет представленные ему бюджеты в один. Обсуждение - жизненно важный процесс подготовки бюджета, ход которого определяет, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Очевидно, что процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета, если между вышестоящими и нижестоящими руководителями будут установлены доверительные отношения.