Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации. 8

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Исполнитель: Пожарская А.Г.

специальность БУ, А и А

группа 5 курс/вечер

№ зачетной книжки 06УБД14071

Руководитель: Новлянская Н.Л.

Владимир – 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

I. Теоретическая часть……………………………………………………4

1. Понятие и функции системы бюджетирования организации…...4

2. Классификация бюджетов…………………………………………7

3. Статические и гибкие бюджеты…………………………………..10

4. Основные этапы составления бюджета предприятия…………...13

5. Управление процессом бюджетирования предприятия………...16

II. Практическая часть…………………………………………………..19

Заключение………………………………………………………………22

Список использованной литературы…………………………………..23

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование. Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования.

Бюджетирование позволяет  согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение бюджетирования как средства координации деятельности всех структурных подразделений предприятия.

Задачи курсовой работы: раскрыть структуру бюджета предприятия, рассмотреть основные этапы составления бюджета, а также рассмотреть управление процессом бюджетирования предприятия.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Понятие и функции системы бюджетирования организации

Среди главных задач, стоящих перед финансовыми службами организации – формирование и контроль за исполнением бюджета, который является одним из основных финансовых документов организации, позволяющим планировать её денежные потоки.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.[8,c.230]

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование – это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка, и контроля за их выполнением. Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставят руководство организации.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

                        планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;

                        координирование различных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

                        оперативное отслеживание отклонений фактических результа­тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе­ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

                        эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

                        оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

                        стимулирование менеджеров центров финансовой ответст­венности к достижению целей своих подразделений;

                        согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Структура бюджета – это бюджетный классификатор, позволяющий задать  желаемую иерархию бюджетных статей доходной и расходной части бюджета и сгруппировать по этим статьям бюджетные элементы. Структура бюджета зависит от структуры и системы управления организацией, специфики организации, принятой в организации учетной политики, пожеланий руководства по удобной для анализа степени детализации статей и т.д.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

1. Планирование будущих хозяйственных операций, при кото­ром руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения ус­ловий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в поль­зу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного под­разделения, что позволит обеспечить ответственность определен­ных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета является мощным средством стмулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достиг­нутых результатов с запланированными.

7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объ­ективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способно­сти достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступ­ной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг,. время,.. необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т.п.).

2. Классификация бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По срокам:

            текущий бюджет – год;

            оперативный бюджет – квартал, месяц;

            скользящий бюджет – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);

            прогнозный бюджет – более года.

По назначению:

            операционный бюджет;

            финансовый бюджет.

По уровню детализации:

            основный бюджет (генеральный или общий бюджет) – по организации в целом;

            частные бюджеты – по центрам финансовой ответственности, по проектам, по бизнес-процессам.

По уровням анализа:

            статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни анализа);

            гибкий бюджет (второй уровень анализа);

            бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).

В основе бюджетирования лежит основной бюджет (генеральный или общий) – это  скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия, состоящий из плана прибылей и убытков, прогноз денежных потоков, бюджетного бухгалтерского баланса. [8, с.231] Он объединяет частные бюджеты подразделений организации.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного на­правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной коммерческой деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов).

Разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты, характеризующие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логических этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса.

Чаще всего бюджеты разрабатываются на год (текущий бюджет) с разбивкой на более короткие периоды (оперативный бюджет): квартал, месяц и т.д. однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации. Цель оперативного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.

Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут.

Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.

3. Статичные и гибкие бюджеты

По признаку «уровень анализа» в управленческом учете бюджеты, как правило, делятся на статичный (жесткий), что соответствует нулевому и первому уровням анализа, гибкий – второй уровень анализа и бюджет, детализирующий отклонения, - третий уровень анализа.

Статичный (жесткий) бюджет – это бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи. Показатели жесткого бюджета остаются неизменными даже при изменении уровня деловой активности организации.

Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо­ды и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Анализ фактически достигнутых результатов проводится сравнением фактических и бюджетных данных с последовательным углублением.

Выявленные отклонения при данном анализе – первый шаг в оценке деятельности организации, помогающий выявить области эффективности всей деятельности или отдельных ее областей и функций. При определении величин отклонений, важно выяснить причину каждого из них. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджетная информация с самого начала была нереальной или реальные условия планируемого года отличались от прогнозируемых.

Каждое отклонение оценивается как благоприятное или неблагоприятное. Благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Неблагоприятное отклонение – это отклонение, оказывающее отрицательное воздействие на операционную прибыль. Отклонение по издержкам считается благоприятным, если фактические издержки ниже бюджетных, и неблагоприятным, если они выше. Для такой оценки нужно провести более глубокий анализ причин, их прямых и косвенных последствий.

Поскольку информация статичного (жесткого) бюджета включает данные о плановых издержках для прогнозируемого объема производства, а фактически произведенные издержки относятся к фактическому объему, их сравнение не совсем корректно. Это касается в первую очередь переменных затрат.

В целях контроля исполнения бюджета анализу бюджетных данных должна предшествовать корректировка бюджетных данных, нужно скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Для этого используют гибкий бюджет, часто называемый переменным бюджетом, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). Гибкий бюджет составляется для получения новых плановых показателей, рассчитанных по данным о фактическом объеме реализации и бюджетным значениям издержек на единицу продукции.

Гибкие бюджеты можно использовать не только на этапе анализа исполнения бюджета, но и на этапе планирования для предварительного анализа возможных колебаний объема сбыта, предположения о котором легли в основу расчета всех основных бюджетных показателей.

В основе со­ставления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не за­висят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Он помогает в процессе принятия управленческих решений при планировании объема продаж, а также при анализе фактических данных.

Руководитель организации, как правило, использует в процессе принятия решений данные анализа второго уровня. Однако менеджеры среднего звена могут нуждаться в данных более подробного анализа. В этом случае в системе бюджетирования необходимо предусмотреть третий уровень анализа результатов, при проведении которого используется информация бюджета, детализирующего требуемые показатели.

4. Основные этапы составления бюджета предприятия

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. 

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Этот трудоемкий процесс может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. 

При составлении бюджета предприятие проходит следующие этапы:

1.Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление.

2.Определение факторов, ограничивающих достижение по­ставленной цели (потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия).

3.Подготовка программы бюджета.

4.Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем. Для структурных подразделений каждого уровня целесообраз­но формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

                        фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занято­сти и т. д.);

                        материальных затрат – предусматривается потребность в сред­ствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

                        потребления энергии – включаются затраты на электро- и те­пловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологиче­ского процесса. На его основе рассчитывается потребность в сред­ствах на платежи по определенному виду энергии;

                        амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт,  амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюд­жете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

                        прочих расходов – отражаются прочие расходы (командиро­вочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов орга­низации. Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

                        бюджет погашения кредитов и займов – отражаются опера­ции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с графиком платежей;

                        налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уров­ней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и меди­цинского страхования, и т. д.).

5.Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково­дством. Сформированные бюджеты на низшем уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объ­единяет их на высшем уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров­не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения.

6.Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком­плексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются: исходные прогнозируемые данные; производственная программа; баланс прибылей и убытков; баланс организации; отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей. Бюджет организации является оптимальным, если до­ходная часть равна расходной части. Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни­ков, остатков средств на балансовых счетах. Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюд­жет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

7.Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о при­были и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен­тров ответственности.

5. Управление процессом бюджетирования предприятия

Система  управления  бюджетированием  представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

                        по доходам, основными функциями которого являются при­нятие решений по управлению маркетингом и коммерции;

                        по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением;

                        по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой;

                        по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроля исполнения разработанных бюджетов.[7, с.260]      

При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Различают четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1.Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений;

2.Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток;

3.Анализ отклонений в условиях неопределенности;

4.Стратегический подход к анализу отклонений.

Отчеты по бюджетам могут подготавливаться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным, при необходимости, возможно отчитываться ежедневно, по другим – еженедельно.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых).

Все отклонения можно подразделить на отрицательные, т.е. отдаляющиеся от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающиеся к ним.