Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации на примере ООО "Очарование"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЛОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра Учёта и АХД

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине : «Бухгалтерский(управленческий) учёт»

на тему: «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации на примере ООО «Очарование»

Вариант-15

Студентка: Пентюхова С.А.

(Ф.И.О.)

 Курс: 5  № группы : вечер

Факультет: учётно-статистический

Специальность : БУ, анализ и аудит

Личное дело: № 09УБД43714

Преподаватель: Борисова Л.И.

(Ф.И.О.)

Орел 2012

Содержание

Введение                                                                                                                 3

Глава 1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений  организации.                                                  4

1. Основные понятия бюджетирование. Роль бюджетов в управлении организацией                                                                                           4
2. Виды и классификация бюджетов                                                          10
3. Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации                                                                  14

Глава 2. Практическая часть                                                                         21

2.1. Характеристика основной деятельности организации ООО

«Очарование»                                                                                                21              

2.2. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «Очарование»                                                                                                22  

2.3. Возможные пути совершенствования бюджетирования на

 Предприятии                                                                                                 25

Заключение                                                                                                    27                                                                                         

Список использованной литературы                                                            29

Задача №1                                                                                                      30

Приложение

Введение

В современном бизнесе нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях, стали внедрять системы бюджетирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Бюджетирование является неотъемлемым элементом процесса финансового планирования. Оно показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой. Всё это дает руководителю понимание экономической модели его предприятия.     

Целью данной курсовой работы является сбор и обобщение материалов по теме «бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации», исходя из данной цели, были поставлены следующие задачи: дать определение бюджетированию; классифицировать бюджеты организации; рассмотреть организацию системы бюджетирования на предприятии.  Объектом данного исследования является «ООО «Очарование». Теоретической основой для выполнения курсовой работы является литература отечественных авторов Вахрушиной М.А., Егоровой Л.И., Карпова Т.Н., а так же различные интернет-ресурсы. В первой главе данной курсовой работы описываются теоретические аспекты связанные с бюджетированием. Выявляется основная сущность бюджетирования, основные его этапы и виды, определяется роль бюджета в управлении организацией. Во второй главе рассматривается система бюджетирования на предприятии  ООО «Очарование».

Глава 1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений  организации.

1.1.Основные понятия бюджетирования. Роль бюджетов в управлении организацией

  Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. [3, с. 87] Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления. Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

 Составление бюджетов преследует следующие цели:

1) Разработка концепции  ведения бизнеса;

2) планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на определенный период;

3) оптимизация затрат  и прибыли предприятия;

4) координация - согласование  деятельности различных подразделений  предприятия;

5) коммуникация - доведение  планов до сведения руководителей  разных уровней;

6) мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

7) контроль и оценка  эффективности работы руководителей  на местах путем сравнения  фактических затрат с нормативом; 

8)выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

   Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

-технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

-организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

-использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Бюджетирования выполняет  ряд функций:

• Аналитическая функция (переосмысление бизнес-идеи, коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операционных альтернатив);
• Функция финансового планирования (вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее);
• Функция финансового учета (вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем);
• Функция финансового контроля (позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет слабые и сильные стороны);
• Мотивационная функция (осмысленное принятие плана, ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и перевыполнение);
• Координационная функция (координация функциональных блоков оперативного планирования);
• Коммуникационная функция (согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей).[2, с. 77]

На современном промышленном предприятии  задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным  циклом. Основные этапы бюджетного цикла: планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным.  Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д. Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный  бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия  связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих  значительных капитальных вложений, то это как правило долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет.

      Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

1.2. Виды и классификация бюджетов.

     Бюджет - это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

    Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации. В зависимости от специфики деятельности предприятия, а также от принадлежности к той или иной отрасли бюджеты классифицируются:

1.По построению по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»:

а) бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена; 
б) бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;

2.Долгосрочные и краткосрочные: по данному классу бюджетов в настоящее время идут споры касательно того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).

3.Непрерывные (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый;

4.Постатейные: предусматривают ограниченное расходование средств со статей, т. е. в случае, если по статье «коммерческие расходы» было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму;

5.С временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованный в прошлом периоде, на последующий. Недостатком данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств;

6.Статичные и гибкие:

а) Статичные содержат данные, не зависящие от объема производства. Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

б) Гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства). Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

7.С нулевым уровнем и преемственные:

а) с нулевым уровнем  – это бюджеты, которые каждый раз составляются заново;

б) преемственные –  это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые  корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь  возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования;

8.Генеральные и частные:

а) генеральные – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации.

б)Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой. [4, с. 248]

По формам можно выделить следующие группы бюджетов.

-финансовые (основные, главные)  бюджеты: бюджеты доходов и  расходов, бюджет движения денежных  средств, прогнозный баланс. Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

-операционные бюджеты:  бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы,  бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др. Операционный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Данный тип бюджета будет рассмотрен в практической части на предприятие ООО «Очарование».

-вспомогательные бюджеты:  инвестиционный бюджет, кредитный  план и др. Инвестиционный бюджет  является планом капитальных  затрат и долгосрочных финансовых  вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовые бюджеты разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

Операционные бюджеты  служат для увязки натуральных показателей  планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение  первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед). [1, с. 328]

1.3. Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации

Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого  лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию  финансовой ответственности за результат  деятельности и предпочитают вмешиваться  в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в  ЦФУ без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования – это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Центры финансовой ответственности - организационная единица, возглавляемая  менеджером, ответственным за его  деятельность. Центры ответственности  могут функционировать в виде центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций.

Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить  результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.