Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Содержание 

Введение 

Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний  день коммерческие организации хозяйствуют  на свой страх и риск. Как отследить  затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?… 

Последние несколько лет популяризации  бюджетирования уделялось большое  влияние. Бюджетирование позволяет  согласовать деятельность подразделений  внутри компании и подчинить её общей  стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Актуальность  выбранной темы определяется тем, что  бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в  получении наиболее высокой прибыли. Эффективное планирование бюджета  жизненно важно для успешного  достижения целей организации.

     Целью   данной   курсовой   работы   является  исследование  процесса

разработки    бюджета   и    его    необходимость   в   деятельности    любой 

организации, а также выполнение практической задачи.

  Исходя  из целей работы, можно определить задачи:

• раскрыть сущность понятия «бюджетирование»;
• определить роль бюджетов в управлении организацией;
• сформировать  этапы составления генерального бюджета предприятия;
• выполнить практическую часть работы  – решить задачу.

  Объектом данного исследования является система бюджетирования в организации.

  Предмет исследования – бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных подразделений.

     Данная  работа имеет объем 25  листов печатного компьютерного текста, состоит из введения, двух глав, практической части, заключения и списка литературы, в работе содержится 4 таблицы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Бюджетирование как  средство координации  деятельности всех  структурных подразделений  организации

1.1. Сущность и функции  бюджетирования 

  Бюджетирование  в общем виде можно представить  как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью  определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

  Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

  Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные  части:

• технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого

  учета.

  Бюджетирования  выполняет ряд  функций:

• Аналитическая функция (коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операционных альтернатив);
• Функция финансового планирования (вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее);
• Функция финансового учета (вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем);
• Функция финансового контроля (позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет слабые и сильные стороны);
• Мотивационная функция (ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и перевыполнение);
• Координационная функция (координация функциональных блоков оперативного планирования);
• Коммуникационная функция (согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей).

  В качестве основных принципов  бюджетного планирования можно привести следующие:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

  В зависимости от полноты  и зрелости постановки процесса бюджетирования можно выявить  следующие задачи:

• определение последовательности действий и их количественных характеристик (стоимостных и натуральных), необходимых для достижения поставленных целей;
• управление стоимостью предприятия посредством разработки стратегического бюджета;
• координация деятельности отдельных подразделений и служб;
• контроль за денежными потоками и расходованием средств;
• синхронизация денежных потоков;
• оценка деятельности подразделений и структурных единиц.

  Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

  Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном  выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного  вида деятельности и т. п.).

  Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.

  Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

  Опираясь  на выше перечисленные сведения можно  сделать вывод, что бюджетирование - это система внутрифирменного управления с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами. Наряду с процедурой планирования этот процесс включает в себя сбор фактических данных, оперативное отслеживание отклонений фактических показателей от плановых, подготовку аналитических материалов, необходимых руководству для регулирования возникающих отклонений, оценку результатов деятельности компании и анализ перспектив развития.  

  1.2. Основные виды  классификации бюджетирования 

  По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;
• вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

  Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

  Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

    Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках [8].

  Инвестиционный  бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

  Финансовый  бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

  Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

  Гибкий  бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. Является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

  Если  организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего. 

  1.3. Роль бюджета в управлении организацией 

  Бюджет  позволяет руководству организации  осуществлять следующие основные функции.

  1. Планирование будущих хозяйственных  операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

  2. Координация. Качественно составленный  бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

  3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

  4. Мотивация составления бюджета  является мощным средством Симулирования  руководителей всех подразделений  предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

  5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

  6. Контроль осуществляется для  оценки качества бюджета. Он  основан на определении размера  отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

• своевременность;
• точность;
• соответствие информации уровню компетенции пользователя;
• адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

  7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета. 

  1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия 

  В ходе составления бюджета предприятие  должно пройти следующие этапы.

  1. Цель составления бюджета деятельности  предприятия и основные его  задачи доводятся до лиц, ответственных  за составление. Такой целью  может быть, например, увеличение  объема продаж продукции, которая  пользуется наибольшим спросом  у потребителей.

  2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

  3. Подготовка программы бюджета.  Например, программа сбыта должна  содержать объем и ассортимент  сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

  4. Первоначальная подготовка бюджета  в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

  Для структурных подразделений каждого  уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

• фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);
• материальных затрат – предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;
• потребления энергии – включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;
• амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;
• прочих расходов – отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

  На  основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

  Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

• бюджет погашения кредитов и займов – отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
• налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)

  5. Обсуждение и координация бюджета  с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

  6. Характеристика и анализ сводного  бюджета организации. На основе  бюджетов каждого уровня составляется  сводный, комплексный бюджет.

  Составляющими сводного бюджета являются: исходные прогнозируемые данные; производственная программа; баланс прибылей и убытков; баланс организации; отчет о движении денежных средств.

  Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

  Доходная  часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и  плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

  Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

  Если  доходная часть меньше расходной  части, то имеет место дефицит  бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей: заработная плата работников в расчете на производственную программу, платежи во внебюджетные фонды, затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы, оплата потребляемых энергоресурсов, выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

  7. Окончательное принятие бюджета.  Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

  После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности. 

  1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия 

  Система  управления  бюджетированием  представляет комплексную систему, основными  элементами которой являются следующие  центры ответственности:

• по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);
• по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);
• по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);
• по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

  Система управления включает несколько уровней  управления.

  Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

  Высший  уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

  Второй  уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).