СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

     Тема  курсовой работы является актуальной, так как в современных условиях любое предприятие функционирует  в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы бюджетного контроля на предприятии.

     Объектом  в курсовой работе является ТОО «Крендель».

     Субъектом в курсовой работе является бюджетный  контроля на предприятии.

     Цель  курсовой работы исследовать организацию  бюджетного контроля на предприятии.

     В связи с целями темы курсовой работы, необходимо решить следующие задачи:

     - рассмотреть теоретические аспекты бюджетного контроля на предприятии;

     - рассмотреть экономическую сущность и значение бюджетного контроля в управлении предприятием;

     - изучить принципы, методы и функции бюджетного контроля;

     - раскрыть организацию бюджетного контроля в системе управленческого учета на предприятии;

     - раскрыть теоретические аспекты  организации системы бюджетирования и контроля в системе управленческого учета на примере ТОО «Крендель»;

     - провести характеристику предприятия и его учетная политика;

     - проанализировать финансово - хозяйственную деятельности предприятия;

     -  представить организацию системы бюджетирования и системы контроля на примере ТОО «Крендель»;

     - представить возможные пути совершенствования процесса бюджетирования и контроля исполнения бюджета на современных предприятиях в экономике Республики Казахстан.

     Система бюджетного контроля на предприятии  должна ориентироваться на обеспечение  следующих основных параметров эффективности  функционирования в современных  условиях: на устойчивое положение  компании на рынках; на своевременную  адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

     В рыночных условиях, характеризующихся  высокой неопределенностью и  нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и казахстанских рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе бюджетного контроля на предприятии.

     В современных условиях бюджетный  контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически  эффективная система бюджетного контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

     Основой системы бюджетного контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

     Ключевой  для системы бюджетного контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений.

     1    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТНОГО КОНТРОЛЯ НА                  ПРЕДПРИЯТИИ 

     1.1 Экономическая сущность и значение  бюджетного контроля в                   управлении предприятием 

     Экономические реформы в Казахстане создали  условия для повышения деловой  активности экономических субъектов  страны. В этих условиях на первый план выдвигаются проблемы финансового управления предприятием.

     Термины «контроль с прямой связью» и  «контроль с обратной связью»  используются для пояснения того, какие результаты сравниваются. Контроль затрат и оценка эффективности работы руководителей тесно связаны между собой. Так, для целей управления затратами, фактические показатели сравниваются с плановыми и полученные отклонения служат не только средством оценки экономической эффективности использования ресурсов, но и показателем оценки работы менеджеров, отчего зависят премии, социальные выплаты, продвижения по службе.

     С помощью контроля разрабатывается  стратегия эффективного развития предприятия  в условиях конкуренции, а также  неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей. Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

     Ниже, представлены определения бюджетирования.

     Бюджетирование - это управленческая технология, показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

     Бюджетирование - это формализованный процесс  планирования, позволяющий установить базы отсчета для оценки фактических показателей функционирования деятельности организации.

     Бюджеты и сметы используются для многих целей: не только способствуют планированию и координированию экономической  деятельности, информируют о ней  руководящий и управленческий персонал, но и служат средством контроля и стимулирования, основой оценки эффективности деятельности руководящего персонала.

     Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

     Отчетность  об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что  универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, исходящей из того, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа. Кроме того, деятельность крупных организаций все более усложняется, возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя – ценный ресурс управления.

     В процессе бюджетирования реализуются  не только функции планирования целевых  показателей деятельности организации, но и функции контроля – наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.

     Контроль  – это действие, которое способствует выполнению запланированных решений  и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.

     Цель  бюджетного контроля – совершенствование  процесса принятия управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной системы в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.

     Сравнение бюджетных и фактических результатов  означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, то есть целей, с бюджетными – контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда события произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер.

     Контроль  с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением  с опережающей связью, так как  с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому  моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.

     Основная  цель управления с опережающей связью, установить контроль до того, как возникнут  какие-либо отклонения от требуемого результата. Возможные ошибки могут быть предотвращены, то есть, предпринимаются действия, чтобы избежать их. Для реализации управления с опережающей связью требуется наличие прогнозной модели с достаточно высокой степенью надежности прогнозирования будущих результатов, чтобы при использовании корректирующих мер не ухудшить ситуацию.

     В отчетах об исполнении бюджета практически  всегда есть статьи, на которые ответственные  лица не могут оказывать влияние, достаточного, чтобы ими управлять, или, управление которыми разделено, или же в краткосрочном периоде они вообще неуправляемы. Это связано с неподконтрольностью статей бюджета в данный период.

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что бюджет как   экономический прогноз: руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

     1.2 Принципы, методы и функции бюджетного  контроля  

     Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой предприятия по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

     Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока.

      При постановке бюджетного контроля необходимо следовать основным его принципам, представленным на рисунке 1. 

Рисунок 1 – Принципы бюджетного контроля 

     Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения. Значимость отклонений, с помощью бюджетного контроля, определяется с помощью различных подходов (методов), представленных на рисунке 2.

     Рисунок 2 – Подходы (методы) бюджетного контроля 

     В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается  по решению руководства организации. Главный недостаток такого подхода  заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

     Подход  к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается  в том, что для целей анализа  величину отклонений определяют в процентах  к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения. Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

     Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

     Кроме перечисленных подходов (методов) определения  значимости отклонений в последнее  время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).

     Функциям  бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

      Функции бюджета  предприятия представлены на рисунке 3. 

Рисунок 3 - Функции бюджета предприятия 

     Бюджет  как экономический прогноз: руководство  любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

     Бюджет  как основа для контроля: по мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений.

     Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.

     Бюджет  как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных  показателях программу действий (план) в области производства, закупок  сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д.. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

     Бюджет  как основа для постановки задачи: разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Бюджет  как средство делегирования полномочий: одобрение руководством предприятия  бюджета (плана)    подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что в том случае, если же бюджеты на уровне подразделений  не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений. 

     1.3 Организация бюджетного контроля  в системе управленческого                   учета на предприятии  

     Управление  предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а  также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных.

     Финансовый  бюджет компании представляет собой  специфическую деятельность, направленную на формирование обоснованности стоимостного распределения прибыли по соответствующим фондам денежных средств и их расходование на определенные цели. Наличие финансового бюджета компании объективно обусловлено тем, что финансам, как экономической категории присуща контрольная функция. Посредством этой функции финансы предупреждают о складывающихся пропорциям распределения, соотношения фондов, источниках их формирования, использовании.

     Основные  задачи финансового контроля, в которых  раскрывается его содержание:

     1) проверка выполнения финансовых обязанностей перед государством, организациями и населением;

     2) проверка правильности использования хозяйствующими субъектами находящихся в их распоряжении денежных ресурсов (бюджетных и собственных средств, банковских ссуд, внебюджетных средств);

     3) проверка соблюдения правил совершения финансовых операций, расчетов и хранения денежных средств хозяйствующими субъектами;

     4) выявление внутренних резервов производства – возможностей повышения рентабельности  хозяйства, роста производительности труда, ускорения оборачиваемости оборотных средств, более экономического и эффективного использования материальных и денежных средств;

     5) устранение и предупреждение нарушений финансовой дисциплины.

     В случае их выявления применяются  в установленном порядке меры воздействия к организациям, должностным  лицам и гражданам, обеспечивается возмещение ущерба. Цели финансового планирования бюджета, могут быть различны в разных компаниях. Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

     В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования, определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес – прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес – заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

     Структурно  отдел может состоять из пяти групп, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура отдела бюджетного планирования 

     Разработка  реалистичных бизнес – заданий на предприятии зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

     Директором  по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

     Для управления бюджетным процессом  на предприятии создается бюджетный  комитет. Бюджетный комитет –  это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению.

     Основными задачами в организации работ по бюджетному планированию и контролю:

     1) проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

     2) организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

     3) проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов и др..

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что бюджетирование и контроль затрат в организации, осуществляется в порядке классификации бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагаются вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. 
 

     2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  И КОНТРОЛЯ              В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРИМЕРЕ ТОО              «КРЕНДЕЛЬ» 

     2.1 Характеристика предприятия и  его учетная политика 

     ТОО «Крендель» зарегистрировано 11 августа 2004 года Управлением Юстиции города  Павлодар № 12355-1945-ТОО, РНН 45150023512 присвоен 19.04. 2004 г.. Форма собственности – частная.

     Товарищество  учреждено в соответствии с законодательством  Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Республики Казахстан (Общая часть), вступившего в силу с 1 марта 1995 года Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22 апреля 1998 года, Закона РК «О государственной поддержке малого предпринимательства» и Уставом.

     Для обеспечения деятельности Товарищества был образован уставный капитал в размере 1000000 (один миллион) тенге, который сформирован участником товарищества полностью на 100%.

     Целью деятельности товарищества является ведение  хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

     Для достижения указанной цели товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности:

     - производство широкого ассортимента кондитерских изделий собственного производства;

     - коммерческо-посредническая деятельность;

     - торгово-закупочная деятельность;

     - иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РК.

     Органами  товарищества являются:

     - Общее собрание участников - высший орган;

     - Директор - исполнительный орган,  а также иные органы, которые  могут быть созданы в соответствии  с решением общего собрания  Участников. Директор избирается на Общем собрании участников.

     Срок  деятельности Директора не ограничен. Организационная служба ТОО «Крендель» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная служба ТОО «Крендель»

     Директор  решает все вопросы, относящиеся  к деятельности товарищества, исключая вопросы, входящие в исключительную компетенцию общего собрания участников товарищества, а также: