Деловая оценка персонала. 2

Введение

Деловая оценка персонала — это компонент  диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям  должности (рабочего места), подразделения  и организации в целом.

Оценка персонала  в организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления  оценки персонала важное значение имеет  определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается  путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система  оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное  использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет  социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован  по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки —  стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое  воздействие. С помощью оценки, а  также с помощью оценочного разговора  сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при  объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его  труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное  использование сотрудника, поскольку  оценка обязательна при занятии  рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так как она — импульс к  сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении  таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Раздел 1.Теоретические основы оценки персонала

1.1 Цели системы  оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система  повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

планирование  профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

планирование  профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация".

принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Вопервых, система  оценки и, самое главное, фактическая  оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Вовторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления  стандартов и норм оценки. Для этого  организации необходимо решить, что  определяет успех при работе в  данной должности, т.е. выделить критические  факторы.

выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

1.2 Суть и  методика проведения деловой  оценки персонала.

Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два  основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую  оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность  позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

анализ имеющихся  данных;

наведение справок  об испытуемом работнике (по месту прежней  работы или учебы);

проверочные испытания;

собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка  методики деловой оценки (если это  целесообразно, такая методика может  быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени  и места проведения деловой оценки;

установление  процедуры подведения итогов оценивания;

проработка  вопросов документационного и информационного  обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование  оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

1.3 Традиционные и нетрадиционные  методы деловой оценки персонала.

При оценке можно  использовать несколько методов, которые  определяют особенности выделения  конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных  шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных сроков

1     2                 3                              4                                         5

редко часто   не в основном   с некоторыми всегда   соблюдается исключениями

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить  субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность  шкалирования метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.

Качество данного  метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2. Следующим  методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Таблица 1.1.

Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки

В рамках аналитической  оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области  компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных  характеристик отличается от  предыдущих тем, что он не  использует систематизированные  способы измерения. Оценщику предлагается  перечень высказываний об образе  сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

соблюдает все  сроки

имеет сложности  при координации различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

нелегко находит  контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет  четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

4. Кроме рассмотренных  выше методов оценки, существует  еще одна их разновидность:  метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов  и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается  вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого  метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются  цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый  трудовой вклад и, исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении  оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Иначе данный метод  называется "методом оценки посредством  установки целей".

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к  простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей  обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении  ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в  том, что оцениваются не все аспекты  работы сотрудника, а только степень  выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные  методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его  вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются  исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

5. К числу  таких методов, безусловно, относится  "360° аттестация". При "360°  аттестации" сотрудник оценивается  своим руководителем, своими коллегами  и своими подчиненными. Конкретные  механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника.

6. Психологические  методы оценки являются своеобразной  разновидностью нетрадиционных  методов аттестации. Профессиональные  психологи с помощью специальных  тестов, собеседований, упражнений  оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Раздел 2. Исследование системы оценки и качественных характеристик персонала

2.1 Организационноэкономическая  характеристика предприятия

Закрытое акционерное  общество Строительно-монтажная фирма «Азовстальстрой» создано путем реорганизации Арендного строительно-монтажного треста «Азовстальстрой», зарегистрированного решением исполкома Мариупольского городского Совета народных депутатов от 02.06.1993г. за № 213/1 в связи с выкупом арендуемого государственного имущества для организации и выполнения строительно-монтажных работ, выполнения хозяйственных и финансовых операций.

Общество зарегистрировано Распоряжением Мариупольского городского Совета народных депутатов от 30 августа 1994 г. за № 1186р.

Местонахождение общества 87505, Украина, город Мариуполь  Донецкой области, улица Якова Гугеля,3.

Уставный фонд состоит из простых именных акций номинальной стоимостью 22 гривны каждая, которые распределены между учредителями пропорционально их взносам в уставный фонд.

Общество имеет  право изменять (увеличивать или  уменьшать) размер уставного фонда. Размер уставного фонда может быть увеличен или уменьшен только после уплаты всех ранее выпущенных акций.

Управление  Обществом осуществляет:

Высший орган  Общества Общее собрание акционеров;

Наблюдательный  Совет;

Правление Общества.

Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности осуществляет Ревизионная комиссия.

Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов своей работы, а  также ведет статистическую отчетность и подает ее в установленном порядке  и объеме органам государственной  статистики.

Первый финансовый год начинается с даты регистрации Общества и завершается 31 декабря этого же года, а последующие финансовые годы определяются в соответствии с календарными.

Финансово-хозяйственная деятельность общества осуществляется в соответствии с планами, утвержденными общим собранием акционеров Общества.

Общество является юридическим лицом с момента  его государственной регистрации.

В состав Общества входят обособленные структурные подразделения, не являющиеся юридическими лицами, действующие  на основании Положений о них.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с  действующим законодательством  Украины, Уставом и Учредительным  договором.

Общество является правопреемником Арендного строительно-монтажного треста «Азовстальстрой».

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности, стоимость которых отражается на балансе Общества.

Общество является собственником:

имущества, переданного  ему акционерами;

имущества, приобретенного в результате его финансово-хозяйственной деятельности;

иного имущества, приобретенного по основаниям, не запрещенным  действующим законодательством  Украины.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

Общество имеет  самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета в банковских учреждениях, печать и угловой штамп со своим  наименованием, а также фирменные  бланки.

Общество имеет  право заключать договоры, в том  числе и купли-продажи, подряда, залога, договоры, связанные с оборотом и учетом векселей и иные договоры, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Общество несет  ответственность по своим обязательствам только в пределах принадлежащего ему  имущества.

Общество имеет право в установленном действующим законодательством Украины порядке: выпускать ценные бумаги; выступать учредителем хозяйственных и иных объединений и вступать в состав таких объединений; создавать на территории Украины и за ее пределами свои обособленные структурные подразделения, а также дочерние предприятия.

Создаваемые Обществом  обособленные структурные подразделения, дочерние предприятия, филиалы могут  наделяться основными фондами и  оборотными средствами, которые являются собственностью Общества.

Руководство их деятельностью осуществляется руководителями, назначенными Правлением по согласованию с Наблюдательным Советом Общества.

Цель создания общества получение максимальной прибыли путем наиболее полного использования принадлежащего ему имущества и средств акционеров в процессе их совместной деятельности, внедрение новых технологий, форм организации производства и оплаты труда, привлечение отечественных и иностранных инвестиций для насыщения потребительского рынка и удовлетворения запросов населения.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

капитальный ремонт, реставрация зданий и сооружений производственного и непроизводственного  назначения по заказам населения;

общестроительные  работы;

выполнение  монтажных работ;