Деловая оценка персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

1. Цели и задачи оценки персонала…………………………….…….…......5
2. Критерии оценки персонала ……………………………………….…......6
3. Методы оценки персонала………………………………………….…… 9
2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «АКМОЛАТУРИСТ»
1. Характеристика предприятия……..…...................................19
2. Оценка персонала и рекомендации…………………….……..24
3.   Выводы и предложения по оценке персонала в организации «ОАО» «АКМОЛАТУРИСТ» ……………………….…………26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………..…………………………………….............28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………..…30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Деловая оценка персонала — это компонент  диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала  в организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Цели оценки персонала:

• улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
• единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
• более эффективное использование человеческого потенциала. Основные задачи оценки персонала:
• управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;
• определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;
• развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;
• рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
• трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении  таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

 

1.  Цели и задачи оценки персонала

Любому современному руководителю понятно, что для предприятия, независимо от размера, сферы деятельности и формы собственности, важнейшим  ресурсом являются не превосходные идеи, новейшие технологии и благоприятнейшие геоэкономические условия, а подготовленные кадры. Именно люди продвигают идеи, разрабатывают новые направления, осуществляют работу. Предприятию совершенно невозможно реализовать поставленные цели и задачи без квалифицированного персонала. Поэтому оценка и аттестация персонала настолько актуальна и важна для успешного бизнеса.

Основной целью  оценки и аттестации персонала является получение максимально объективных  данных о профессиональных навыках, уровне знаний и обучаемости, результативности труда и степени соответствия личных качеств работника занимаемой должности. Оцениваются не только профессиональная компетентность и соответствие требованиям должностных обязанностей и характера труда, но и потенциал развития, возможность обучения и продвижения работника, увеличения результативности труда и эффективности для производства.

В задачи оценки персонала входят: оценка соответствия сотрудника требованиям вакансии, оценка профессиональных характеристик и  интеллектуального потенциала, ценностных личных установок, выявление сильных  и слабых сторон работников, определение необходимости в обучении персонала, формирование объективной картины эффективности управления персоналом, оценка совместимости сотрудников и возможности создания сплоченной команды.

На основе оценки формулируются должностные обязанности и требования, разрабатывается эффективная модель управления и программы развития персонала. Для этого оценка персонала должна охватывать все категории работников и проводиться регулярно.

 

1.2 Критерии оценки персонала

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тем, кому не хватает времени  превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников:

1. Мы знаем, чем должен  заниматься сотрудник в данной  должности. Мы знаем, каковы  ключевые факторы для данной  должности. Подбираем критерии  оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии  оценки. Так как часто мы вкладываем  в одни и те же слова разный  смысл, полезно определиться заранее  с правилами игры. Если можем  - вводим шкалу от "очень плохо"  до "очень хорошо". Масштаб определяем  сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько  понятны наши критерии для  конкретных работ. (В связи с  этим вспоминаются бурные споры  по поводу анкеты о покупательских  предпочтениях по отношению к  рыбным продуктам. Маркетологи  пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои  усилия. Рассматриваем критерии, важные  для данной должности и не  очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем  оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале):

1. Качество работы:

• работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно;

• постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя;
• аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя;
• качество работы соответствует предъявляемым требованиям;
• бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу;
• низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления;

2. Объем работ (количество):

• работа выполняется в запланированном объеме;
• очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут;
• работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано;
• работает стабильно. Выполняет плановые показатели;
• работает медленно. Необходимо подгонять;
• работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

3. Присутствие на работе (дисциплина):

• в рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее;
• чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя;
• надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег;
• случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее;
• ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить;
• часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен.
• позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
• доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;
• не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации;
• крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

 

1.3 Методы оценки персонала

В современной  международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что люди работают лучше и достигают большего, если:

• они оцениваются по результатам своего труда;
• цели работы им ясны и достижимы;
• они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

При оценке можно  использовать несколько методов, которые  определяют особенности выделения  конкретных значений показателей:

• характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
• несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика которых представлены в таблице 1.

 Таблица  1 - Методы деловой оценки персонала

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление  по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы  графического рейтинга	Основан на представлении  соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и  др. с помощью графической шкалы  рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании  списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника  в отдельных ситуациях. Оценщик  ведет журнал в котором эти  описания распределены по рубрикам в  зависимости от характера работы. Используются в оценках, выносимых руководством, а подчиненными.
Метод анкет  и сравнительных анкет	Включает набор  вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты  характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы  рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании  решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся  характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в  анкете рейтинга описания характеристик  какого - либо критерия и ставит пометку  в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы  наблюдения определения за поведением	Аналогичен  предыдущему, но вместо поведения работника  в решающей ситуации текущего времени  оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

 

Ниже рассмотрены  еще некоторые методы оценки персонала:

1. Метод упорядочения рангов:

Следующим методом  оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп.

2. Метод альтернативных характеристик:

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Сотрудник:

• соблюдает все сроки;
• имеет сложности при координации различных задач;
• чувствительно реагирует на критику;
• работает больше, чем требуется;
• легко находит контакт с внешним окружением;
• в условиях дефицита времени работает безошибочно;
• составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.).

3. Собеседование

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

Зарубежный  опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование  вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis, была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа.

1. Собеседование  осуществляется с глазу на  глаз и не должно прерываться.

2. Основные моменты  собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции  по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

В процессе собеседования  обсуждается также:

1. Выполнение  каждой из поставленных работнику  задач с учетом мнений потребителей  результатов его труда.

2. Трудовые достижения  работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности  совершенствования деятельности  и развития.

5. Новые задачи  на предстоящий период и критерии  оценки их выполнения.

6. Приоритеты  в деятельности на предстоящий  период.

7. Потребность  в специальном обучении, повышении  квалификации.

8. Ожидания работника  на будущее.

Руководитель фиксирует  основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной  форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы  на практике и подходят для очень  узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.

4. Методика оценки персонала:

Оценка персонала  в организации - процесс определения  деловых и личностных качеств  сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Оценка в конечном итоге  призвана повысить эффективность руководства  сотрудниками в профессиональном плане  через следующие социальные механизмы:

• положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

Оценить - значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно, оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

В целом, высокая  вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:

• принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
• собственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; - сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
• недостаточно учитывает условия жизни сотрудника или необычные условия труда;
• недостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

Оценка деловых  и личностных качеств является основой  для подготовки отзыва о государственном  служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.

В меж аттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д. Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них. Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.

Следует также  обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО "АКМОЛАТУРИСТ"

 

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" – туристическая  фирма.  Является юридическим лицом, зарегистрированным  в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

В ведении  ОАО "Акмолатурист" находится  туристско-экскурсионный отдел и  девятиэтажная гостиница в центре Астаны.

Туристско-экскурсионный  отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию,  Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения  для иностранных граждан, оказывает  визовую поддержку и  помощь в получении российского гражданства. Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристических услуг города, и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан. 

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между  целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО "Акмолатурист" изображена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Организационная структура

Главой предприятия  является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные  с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся  ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

• рекреационный туризм (отдых и лечение);
• научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);
• деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);
• приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);
• спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);
• обучающий туризм;