Деловая оценка персонала. 14

Министерство  образования и науки РФ

ЧОУ ВПО  АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра управления персоналом 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине: «Основы управления персоналом» 

На тему: «Деловая оценка персонала» 
 
 
 

Работу  выполнила:

студентка 3 курса гр.9301

дневного  отделения

Гасилина  О.Н.

Работу  проверила:

доцент, кандидат экономических наук

Иванова И.А.

Казань, 2010

Содержание 

Введение………………………………………………………………….3

1. Оценка деловых качеств соискателей и сотрудников…………........8

           1.1. Критерии отбора…………………………………………..8

           1.2. Подготовка к проведению оценки………………………12

                1.3. Методы оценки…………………………………………...16

                1.4. Аттестация персонала………………………………........20

2.Оценка работников по результатам труда……………………….......23

                2.1. Методические подходы. Общая  характеристика…........23

                2.2. Оценка труда специалистов и руководителей…….........24

3. Пути совершенствования оценки труда работников……………….29

                 3.1. Способы измерения деловых оценок персонала………29

                 3.2. Универсальные рекомендации руководителю по

проведению деловой  оценки…………………………………………….35

Заключение………………………………………………………….........37

Список используемой литературы………………………………………40

Введение

      Деловая оценка персонала- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

      Различают два основных вида деловой оценки:

• оценку кандидатов на вакантную должность;
• текущую периодическую оценку сотрудников организации.

      Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

• анализ имеющихся данных;
• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
• проверочные испытания;
• собеседование.

      Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

      Результаты  деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

      Различают деловую оценку кандидатов на вакантную  должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

      Показатели  деловой оценки можно классифицировать по трем категориям: показатели результативности труда – здесь различают «жесткие» и «гибкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются.

      Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, «гибкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие- отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

      Деловая оценка персонала позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

      Деловая оценка персонала предполагает четкую последовательность действий.

Табл. 1 «Деловая оценка персонала в четкой последовательности действий»

      В зависимости от количества оцениваемых  сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.

      Разработка  системы оценки персонала составляет несколько этапов:

      1 этап – определение критериев оценки и составление методики их измерения;

      2 этап – разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);

      3 этап – проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки.

      Деловая оценка персонала или же кандидата может быть также на соискание должности начинается с определения и составления основных требований, которые предъявляются к соискателю. Оценка кандидата на соискание должности является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма.

      Руководство компании может вести гибкую политику к соответствию претендента на должность основным требованиям. Следующим этапом идет, собственно, оценка кандидата, которая может проводиться с помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации, поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании решает, подходит им представленный соискатель или нет.

1. Оценка деловых качеств соискателей и сотрудников

1.1. Критерии отбора

      Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора и развития персонала. Прием  на работу требует оценки личных качеств работника, таких как аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки. [5,35]

      Оценка  деловых качеств работников позволяет решать следующие задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.
2. Разработка программы развития данного работника.
3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.
4. Определение способов внешней мотивации работника.
5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.

      Процесс подготовки и осуществления деловой  оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих  мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.
2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.
3. Определение времени и места проведения деловой оценки.
4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.
5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).
6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

      Выделяют  несколько этапов деловой оценки персонала:

1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.
2. Обобщение полученной информации.
3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником.
4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.
5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

      В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам. 

Табл. 2 «Рабочая классификация критериев оценки деятельности персонала»

      Предполагает:

      1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают  их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

      1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

      2.1. Количественные критерии предполагают  оценку характеристик, измеряемых  количественно. К подобным показателям  можно отнести результаты работы  сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

      2.2. Качественные критерии используются  для определения величины характеристик,  не выражаемых цифрами. К данным  критериям оценки можно отнести  некоторые показатели качества  работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

      3.1. К объективным критериям относятся  стандарты, нормативы качества  и производительности, которые могут  быть использованы для оценки  любой работы.

      3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей). [2,347].

      По  содержанию используемые в практической деятельности по оценке работников критерии можно разделить на следующие группы:

1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политическая грамотность; участие в общественной деятельности и прочее).
2. Отношение к труду (ответственность, внимательность, аккуратность, работоспособность, желание и способности к обучению, трудолюбие).
3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации, знание производства, стаж работы в данной организации).
4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд, умение проводить совещания, планерки, правильная самооценка своих возможностей).
5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры, понимание интересов работников).
6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы).
7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации; самообладание).
8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать).
9. Морально-этические черты характера (порядочность; добросовестность; принципиальность; уравновешенность; обаятельность; простота и скромность; опрятность; вежливость; порядочность).

1.2. Подготовка к проведению оценки

      На  основании существующего перечня  критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности или уже работающего персонала. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией. 
Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

      В последнее время в компаниях  важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

      Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.  
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.

      Показатели  осуществления трудовой деятельности делятся на факторы достижения результатов  труда – осуществления своих  управленческих функций к выполняемой  работе и организации своего труда  и показатели непосредственно профессионального  поведения: они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

      Оценка  личностных качеств возможна при  длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности. [3,75]

      1. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.

      Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в  попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

      2. Обучаемость. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д.

      3. Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

      Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие  представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

      Вследствие, всего этого можно выделить следующие  4 психологических типа работников:

1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области. Положительными мотиваторами для них являются личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность. Отрицательные – провал карьеры и безвластие (бесправие). Нейтральные мотиваторы – социальные контакты, общение и общественное признание.
2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области. Положительные мотиваторы – интересная и полезная работа, креативность, разнообразие, отрицательные – скучная и бесполезная работа, тупость и однообразие работы, нейтральные – конкретная помощь и взаимоотношения с другими людьми.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области. Положительные мотиваторы – помощь и взаимоотношения с другими людьми, отрицательные – недоверие и равнодушие со стороны других людей, нейтральные мотиваторы – интересная и полезная работа, ее креативность и разнообразие.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области. Положительные мотиваторы - контакты, социальное общение, общественное признание, отрицательные – одиночество и непризнание, нейтральные – личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность.

1.3. Методы оценки

      Рассмотрим  основные методы оценки деловых качеств работников.  
1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Анкетные методы подразделяются на: 
             1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. 
              1.2. Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения. 
              1.3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описывается решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинг а обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 
               1.4. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой. 
               1.5. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и т.д. 
                1.6. Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико. 
                1.7. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

      2. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

      3. Еще одним эффективным методом  оценки персонала, позволяющим  прогнозировать поведение работников  в упреждающем режиме, является  соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика.

      Существует  вариант тестирования, при котором  используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, подчерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

      4. Тесты – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

      5. Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.