Деловая оценка персонала: сущность, формы и методы

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им.  А.И. ГЕРЦЕНА»

факультет управления

кафедра управления персоналом

Курсовая работа

по учебной дисциплине:

«Управление персоналом»

на тему:

Деловая оценка персонала: сущность, формы и методы

Выполнила:

студентка 3 курса

дневного отделения

направление 080500

«Менеджмент»

группы 2

Игошина В.О.

Подпись____________

Научный руководитель:

кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом 

Волковицкая  Г.А

Подпись____________

Санкт-Петербург

2011

2

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

РАЗДЕЛ I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Происхождение феномена деловой оценки персонала.

1.2. Цели и задачи деловой оценки в рамках управления персоналом.

1.3. Классификации методов оценки персонала.

1.4. Основные черты наиболее распространенных методов оценки персонала.

РАЗДЕЛ II.

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИВИД»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

2.2.Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО «Вивид».

2.3. Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии ООО «Вивид».

Заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2

Введение

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация. Сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций. Система оценки персонала в данном разрезе предстает как набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом

Актуальность изучения деловой оценки качеств персонала не ставится под сомнение ввиду того, что ни одно предприятие не может функционировать без персонала. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице, эффективность которого и должна обеспечивать грамотно выстроенная системы оценки персонала.

В настоящей работе рассматривается проблема оценки деловых качеств персонала. Объектом иccледования является персонал типовой организации. Предметом исследования является система оценки деловых качеств персонала. Цель работы – определение наиболее распространенных и эффективных методов оценки персонала организации. Для достижения указанной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:

1.        Рассмотреть основные подходы к определению феномена оценки персонала.

2.        Выделить цели и задачи, характерные для современной системы деловой оценки персонала.

3.        Описать классификации форм и методов деловой оценки персонала.

4.        Определить основные методы, используемые современными менеджерами и дать краткую характеристику.

5.        Рассмотреть пример проведения оценки персонала на примере конкретного предприятия.

Методы исследования. В работе применяются такие методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, эксперимента.

Структура иcследования. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, которые заключают в себе семь параграфов, которые отвечают задачам, поставленным перед написанием курсовой, а также заключения, списка источников и литературы.

35

РАЗДЕЛ I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Происхождение феномена деловой оценки персонала.

В конце ХХ века в теории управления возобладала точка зрения, что персонал – самый сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое в достаточной степени неопределенна.

Людей стали рассматривать не как кадры, а как «человеческие ресурсы», и их ценность как фактора успеха непрерывно возрастает и по сей день. В результате в крупных фирмах сложилась система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами[1].

Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников[2]. В описанной среде важное место в системе управления занимают оценка деятельности и сообразные ее результатам оплата и премирование труда работников.

Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих[3].

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[4]. На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины[5].

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Следует сказать о том, что оценка персонала всегда существовала в компаниях в той или иной форме. Впервые формализованные методы оценки появились в США в начале XX века. В 1960-1970-х годах в США появилась система менеджмента, получившая название «управление по целям», а в 1980-х годах была создана оценочная методика « управление исполнением». Данная методика направлена не только на оценку результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника[6].

В отечественных компаниях традиционным способом оценки является аттестация. Вследствие прихода в 1990-е годы на отечественный рынок западных компаний в России появились новые методики оценки персонала. Стали проводиться собеседования между руководителем и подчиненными, интервью для определения способов развития карьеры, некоторые компании стали внедрять метод оценки в рамках Управления исполнением  с акцентом на обратной связи.

1.2. Цели и задачи деловой оценки в рамках управления персоналом.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

                   совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

                   улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

                   выявлять направленность повышения квалификации работников;

                   стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

                   совершенствовать формы и методы работы руководителей;

                   формировать положительное отношение к труду, обеспе­чивать удовлетворенность работой и др.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков[7].

Оценка персонала является составной частью системы менеджмента компании. Она связана со стратегией, миссией и видением через систему ключевых показателей эффективности и корпоративных  компетенций.  Оценка используется на всех этапах работы сотрудника: при его отборе в компанию, адаптации, оценки результатов текущей деятельности, определении потребностей в обучении и развитии, построении карьеры, материальной и нематериальной мотивации[8].

Учеными выделяются следующие цели оценки персонала:

            улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

            единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

            более эффективное использование человеческого потенциала.

            формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе.

            повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых.

Основные же задачами деловой оценки персонала являются:

            управленческое воздействие.

            определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

            развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

            рациональное использование сотрудника.

            трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений[9].

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

            установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

            удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1.                 Подбор кадров;

2.                 Определение степени соответствия занимаемой должности;

3.                 Улучшение использования кадров;

4.                 Определение вклада работников в результаты работы;

5.                 Продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

6.                 Улучшение структуры аппарата управления;

7.                 Совершенствование стиля управления.

Стоит сказать о том, что выстроить систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, с этим связано существующее на сегодняшний день разнообразие систем и методов оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1.3. Классификации методов оценки персонала.

Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность «отсрочить немедленное вознаграждение», планирование своей работы и т.п.

Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек - производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается.

Для того чтобы определить, какими деловыми качествами облада­ет тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки.

Успешное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор можно осуществить только на основе анализа существую­щих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть ком­плексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работни­ка. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций; специалисты и руководители, как правило, осуществляют это успешно.

Локальная оценка производится на основании результатов выпол­нения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фикса­цией факта — значит не вскрыть причины невыполнения функций. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятель­ности, так как именно они наиболее существенны.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наи­более продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно со­ставить мнение о стабильных и динамических характеристиках дея­тельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредствен­ного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На по­добные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные от­ношения, категорические суждения и пристрастный анализ[10].

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами:

1.                 Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2.                 Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3.                 Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4.                 Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5.                 Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6.                 Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию[11].

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии):

                 метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответ­ствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;

                 методы биографического описания;

                 деловую характеристику;

                 устный отзыв;

                 метод сравнения с эталоном;

                 оценку на основе дискуссии.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К ним относятся ме­тоды:

                 шкалирования, предполагающий балльное определение значе­ний показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

                 альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

                 попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определен­ному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

                 заданного распределения оценок, в соответствии с которым зара­нее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни­ков по рейтингам;

                 управления по целям, суть которого заключается в предваритель­ном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работ­ников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффи­циенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника[12].

Методы оценки персонала могут также разделены по следующим основаниям: по массовости (на индивидуальные и групповые), по принадлежности к наукам (на социологические и психологические).

1.4. Основные черты наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод шкалирования

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Метод упорядочения рангов

Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками. Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп.

Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод без предварительного установления показателей оценки

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации[13].

Собеседование

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию. Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности.

Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться. Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям[14].

Аттестация персонала

Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.

Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.

Основными принципами являются: добровольность, открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по решение о соответствии/несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории.

Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии и оно было принято большинством голосов.

«360° аттестация»

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки со­трудника.

Метод социально-биографического анализа