Диагностика мотивационных различий персонала организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. По сути, он остается главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Вместе с тем воздействие на сознание людей значительных перемен в обществе, затрагивающих политические, экономические и социальные структуры общества, неизбежно. Как следствие, глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит существовать, на какие идеалы опираться.

Необходимым условием развития социально-трудового потенциала экономического роста является выявление и реализация потенциальных возможностей каждого работника, непосредственно занятого выполнением определенных видов работ или функций. В условиях инновационного развития возрастает роль организации творческого труда на предприятии, разработка новых технологий - это ключевой вопрос, тем более что всякое предприятие предпочитает существующие освоенные технологии, поскольку получение дохода путем создания новых технологий непременно связано с риском. Отсюда важной проблемой является вложение средств в обновление технологий в условиях постоянной напряженности финансового состояния организации. В этой связи подчеркивается роль человеческого фактора в обеспечении конкурентоспособности предприятий.

Механизм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала является основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке.

В современной науке управления мотивационным аспектам отведено значительное место. Мотивация персонала является мощным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, а также основным рычагом воздействия на персонал организации.

На сегодня в российских организациях имеется великое множество проблем, связанных с внедрением мотивационной политики: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Основным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание и чаще даже неумение управленческого персонала заботиться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях искусство грамотного управления людьми является определяющим фактором, обеспечивающим высокую конкурентоспособность предприятия и стабильность его коммерческого успеха. Именно поэтому в последнее время к мотивации персонала наблюдается очень острый интерес как со стороны собственников бизнеса, так и со стороны наемных управленческих работников. Понимание мотивационного механизма, мотивационных установок работника, умение их направлять в соответствии с личными целями и задачами компании является большим преимуществом для организации.

Целью данной курсовой работы является диагностика мотивационных различий персонала организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие мотивации, рассмотреть уровни мотивации;

- дать характеристику  объекта исследования;

- провести исследование  мотивационных различий сотрудников на исследуемом предприятии;

- проанализировать систему  мотивации на исследуемом предприятии;

- на основе результатов  разработать рекомендации по  улучшению системы мотивационных различий на предприятии.

Объект исследования – ООО «Сибирский Торговый Дом».

Предмет исследования – исследование системы мотивационных различий труда сотрудников.

Структура работы – работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИОННЫХ РАЗЛИЧИЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации персонала

О мотивации издано множество книг, научных работ и прочих публикаций. И неудивительно, ведь мотивация представляет собой один из инструментов управления. Компании и предприятия, грамотно разработавшие внутренние нормативные акты, регламентирующие порядок мотивации персонала, занимают ведущие позиции на рынке. [9, c.48]

Согласно психологическим словарям и справочникам мотив (от лат. «приводить в движение, толкать») - это внутренний побудитель деятельности, придающий ей личностный смысл. Мотивация же - это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иным словом, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Мотивацию можно определить по-разному.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Берг О. рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.[3, c.40]

Пименов А. полагает, что под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать свой персонал словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это жестокая ошибка. В действительности можно воздействовать только личным примером, а для этого должна быть собственная убежденность, что в этом есть смысл [13, c.66].

Пономарева И. указывает, что сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [14, c.71].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

По мнению Кругловой Л.И., мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата [12, c.70].

Таким образом, несмотря на различия в формулировке понятия «мотивация», все авторы сходятся примерно к одному определению. Мотивацию можно определить как побуждение сотрудника прилагать определенные усилия при выполнении работы за обещанное ему вознаграждение.

Мотивация - стимул к работе для любого человека. Мотивированный сотрудник - это человек, который с радостью идет на работу, внутренне нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним потребностям и ценностям людей, работающих в компании. В каждой отдельно взятой компании систему мотивации можно сформулировать как комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе за заработную плату, но и к активному желанию работать именно в этой компании, к получению наиболее высоких результатов в своей ежедневной деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании.

Мотивацию следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, мотивация - это комплекс воздействий и стимулов, которые работодатель пытается направить на своих работников с целью получения от них лучших результатов, лучшего качества работы, более высокой производительности труда. С другой - мотивация является неотъемлемой частью личности самого человека, и в этом смысле это комплекс его интересов, потребностей, которые он стремится удовлетворить в процессе своей трудовой деятельности. Очень важно, чтобы совпадали эти две мотивации, чтобы те стимулы, которые работодатель направляет в сторону работника, попадали в поле его интересов. Тогда работник действительно трудится с полной отдачей, понимая, что то, что он делает, позволит ему удовлетворить свои собственные потребности. Если эти потребности не удовлетворяются в ходе работы, то человек ищет возможности удовлетворить эти потребности в другом месте либо каким-то иным способом, который не всегда может понравиться работодателю.

Построение эффективной системы мотивации в компании - это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка системы мотиваторов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых затруднений. Основная трудность состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и - еще важнее - проследить их эффективность. Другими словами, выяснить, насколько они влияют на успешность работы персонала [10, c.44].

Говоря о мотивации, нельзя не вспомнить труды ученых, занимавшихся созданием ее теории. Наиболее известна из них теория Абрахама Маслоу. В ее основе - иерархия, пирамида из пяти ключевых потребностей человека.

1. Физиологические потребности  человека, необходимые для выживания: вода, еда, сон и пр.

2. Необходимость комфорта и безопасности, то, что придает уверенность и  является защитой от внешних факторов опасности.

3. Социальные потребности, что в  первую очередь обусловлено необходимостью  общения с другими людьми, ощущения  поддержки, стабильности морального  состояния человека, заботы и  любви.

4. Потребность в уважении, признании  со стороны окружения, принадлежности к определенной группе.

5. Потребность в самопознании, реализации  собственных идей и целей, самовыражении  и личностном росте.

Существует несколько теорий мотивации, но все они сводятся к двум типам человеческих потребностей. Как люди не могут обходиться без физических нужд, так и не ощущают себя полноценно без психологической реализации в обществе: без стремления к власти, успехов в профессиональной деятельности или воплощения идей.

И если первичные потребности заложены в человеке от природы, с момента рождения, то вторичные возникают в процессе развития и накопления опыта. Важно помнить, что для выявления мотивов необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику. Мотивы меняются в зависимости от возраста, воспитания, достигнутых целей, жизненных перипетий и прочих обстоятельств. Один сотрудник, имея первичные жизненные блага, стремится всех остальных достичь постепенно, а его коллега, не нуждаясь в заботе и любви, более амбициозен и жаждет уважения со стороны руководства и прихода к власти. Но в любом случае ни один из них не сможет обойтись без удовлетворения базовых нужд.

Теории ученых являются лишь базой для разработки и структурирования системы мотивации в организации. На их основе менеджеры (управляющие) создают документы, определяющие принципы и меры мотивации к труду на конкретном предприятии, учитывая мотивы каждого сотрудника и потребности коллектива в целом.

Своевременно разглядев потребности своих подчиненных, определив, что ими движет, управленец уже может задуматься о том, как использовать эти мотивы, чтобы обеспечить эффективную работу.

Таким образом, мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

1.2 Характеристика основных типов мотивации и проблемы их реализации на практике

Существует несколько типов мотивации, и каждый работник в большей или меньшей степени относится к тому или иному типу по своей мотивации. Принято выделять пять основных типов.

Первый тип - это работники, которым интересны профессиональный рост, сам предмет деятельности по своей сути, кто любит разбираться со сложными задачами, вникать и получать удовлетворение от того, что он смог решить то, что другие не смогли. Такие работники получают интерес от содержания работы и, как правило, впоследствии становятся высококвалифицированными специалистами.

Второй тип - это работники, для которых не очень большое значение имеет работа, но очень важное значение имеет оплата работы. Для таких работников рекомендуется применять инструментальный тип мотивации: они делают ту работу, за которую хорошо платят, и не делают ту работу, за которую нет никакого дополнительного вознаграждения.

Третий тип - это работники, которые работают с полной отдачей, если для них созданы комфортные психологические условия в коллективе. Эти работники ценят свое рабочее место, ценят отношения в коллективе, ценят отношения к ним работодателя, для них очень важны чисто человеческие моменты. Им важны поощрение, признание их заслуг в коллективе и руководителем. Такие работники будут трудиться с полной отдачей, понимая, что их усилия видны и заметны.

Четвертый тип - это работники, для которых очень важна самостоятельность. Они любят получить свой надел, кусок, участок, принимать на нем самостоятельные решения и отвечать по конкретным результатам. Им важно быть хозяевами в тех блоках задач, которые им поручены работодателем.

Пятый тип - работники, у которых никакой собственной мотивации нет. Они не имеют никаких личных интересов, потребностей, и единственный способ, который заставит их работать, - это контроль со стороны работодателя. Они не могут сами себя мотивировать, заставлять и контролировать. Такие работники, к сожалению, есть, и в аграрном секторе производства их довольно много.

Предприятия добиваются успеха на рынке, если при прочих равных условиях работники трудятся более производительно, повышают квалификацию, поддерживают дисциплину. Но каким образом можно организовать разные категории работников, отличающихся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого работодатель в лице соответствующих специалистов использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, например, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Необходимо помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Веницианова А. утверждает, что в настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же важное значение, как и материальная. Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, видение перспектив карьерного роста, возможность самореализации.[7, c.46]

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание. Часто в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, не задумываясь о видах нематериального поощрения. Но после создания условий для удовлетворения базовых потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации, призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

Система нематериальной мотивации влияет на несколько составляющих вовлеченности сотрудников (признание, удовлетворенность результатом, социальный пакет, карьерные возможности, обучение и развитие, обратная связь, баланс работы и личной жизни, ценность сотрудников) и является одним из основных ее драйверов.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. Поэтому еще на этапе приема на работу как можно тщательнее узнавайте его цели и намерения в профессиональной сфере.

Если люди не удовлетворены оплатой своего труда, маловероятно, что они будут сильно мотивированы, но одних лишь денег в качестве мотивации не достаточно.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным. Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также причастны.

Исследования показывают, что сотрудники, у которых сложные отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой текучести кадров. [7, c.46]

С незапамятных времен в нашей стране основным мотивационным фактором традиционно является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что, кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал.

Таким образом, несмотря на то, что цель мотивации едина – заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей, инструментов для этого существует великое множество, и в зависимости от потребностей конкретного человека стоит применять эти инструменты. Если не учитывать особенности каждого сотрудника, то единая система мотивации будет неэффективна и в конечном итоге убыточна.

1.3 Способы построения эффективной системы мотивации персонала

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, например, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Необходимо помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Если в компании работают люди в возрасте от 20 до 25 лет, то нужно помнить, что это период, когда начинают развиваться профессиональные способности. Молодому специалисту в это время важно осознать и правильно выбрать профессиональный путь, что возможно только при получении опыта разной профессиональной деятельности. Следовательно, человеку в этом возрасте необходимо создать условия для познания как можно большего количества профессиональных ситуаций и развития умения справляться с самыми разными сложностями в работе.

Если же сотрудникам от 40 до 50 лет, то следует помнить, что этот возраст знаменует своего рода «поворотный» этап в развитии человека. Часто достижения прошлых лет для них не кажутся значительными, возникает потребность «что-то изменить, обновить» в работе (и даже в жизни). При разработке системы вознаграждения нужно учитывать, что для данной категории сотрудников это время формирования «новых» ценностей и обретение «нового» смысла в жизни. Сотрудник будет благодарен компании, если она поможет ему «расширить» его профессиональные горизонты, например, с помощью стажировки или курсов повышения квалификации. Тогда он «помолодеет», у него появятся новые жизненные (а значит, и трудовые) силы.

По законодательству есть ограничения по предоставлению минимального количества дней отпуска, а вот максимальное значение отсутствует. Поэтому на свое усмотрение работодатель может предоставить ценному работнику дополнительные дни отпуска в зависимости от бизнес-целей компании. Например, рекламное агентство отправляет дизайнера или креативного директора в творческий отпуск (на выбор сотрудника) для получения «новых впечатлений». Да и просто физически отдохнуть.

Более молодые работники и уверенные профессионалы, которые стремятся проявить себя вне зависимости от трудового коллектива и коллективного менталитета, ориентированы, как правило, на личный (индивидуальный) интерес, существующий, возможно, даже вопреки коллективному. Для формирования механизма мотивации их труда также могут быть использованы социальные стимулы, названные выше. Но главными все же являются высокий заработок (возможность его постоянного увеличения), возможность продвижения по службе (успешная служебная карьера) и возможность в будущем организовать свое дело. При создании нового мотивационного механизма для этой группы работников могут быть использованы такие стимулы, как «поощрение ответственностью». Их стремление к самостоятельности должно быть поддержано ее предоставлением в рамках их функциональных служебных возможностей. При таком подходе можно быть уверенным, что при прочих неизменных условиях эта группа работников наилучшим образом распорядится своим рабочим временем и полностью раскроет свой потенциал.

Таким образом, одной из составляющих системы рыночной мотивации сотрудников является система дополнительных социальных стимулов. Ставка делается не на то, чтобы правильно потратить деньги компании. Система дополнительных стимулов и бенефитов помогает сотруднику правильно потратить прежде всего свои личные деньги и свое время. А руководители осуществляют менеджмент, по сути, не принадлежащих им, не «купленных у них за зарплату сотрудников» ресурсов, чтобы достичь в том числе нужной мотивации и заинтересованности персонала.

Структура компенсационного пакета - вопрос индивидуальный для каждой компании. Например, если внедрена система грейдов, то можно использовать для всех категорий/уровней персонала (грейдов) «базовый пакет» компенсаций, а затем видоизменять его от уровня «специалист» до уровня «топ-специальный пакет» и далее (дополнительно к предыдущим пакетам) - от уровня «линейные руководители» до «топ-менеджерский пакет».

«Базовый компенсационный пакет», использующийся для всех категорий персонала (в зависимости от индивидуальных характеристик компании), может включать:

- дополнительное медицинское страхование  сотрудников;

- оплату профилактических осмотров;

- наличие медпункта или врача  в офисе;

- путевки на санаторно-курортное  лечение;

- вакцинацию;

- питание за счет компании;

- спецодежду и пр.

В «менеджерский компенсационный пакет» для линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить:

- страхование «золотые наручники»;

- улучшенное рабочее место;

- улучшенные условия командировок;

- творческий отпуск.

«Золотые наручники» (англ. goldenhandcuffs; сленг.) - финансовые стимулы, применяемые для того, чтобы уговорить ведущего сотрудника не уходить из компании; при переходе в другую организацию такой сотрудник обязан по соглашению, подписанному им с руководством своей компании, возвратить значительные премиальные суммы, выплаченные ему ранее за время работы. [11, c.45]

В «стандартный компенсационный пакет» для специалистов, линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить такие опции:

- участие в конференциях;

- оплата занятий в спортивных  учреждениях;

- скидки на продукцию компании;

- подарки на свадьбу, рождение  детей.

Часто при формировании компенсационных пакетов используют «принцип кафетерия». Суть его в следующем. Компенсационный бюджет компании распределяется на пакеты (от двух и до разумных пределов - в зависимости от желания и возможностей организации). «Стоимость» пакета одинакова, а наполнение - разное. Сотрудник вправе выбрать для себя 1 пакет на 1 период (например, год). Этот принцип теоретически применим ко всем работникам компании, а на практике используется согласно ее кадровой политике (таблица 1). [11, c.45]

Таблица 1

Лимит покрытия компенсационного пакета

Взаимосвязь системы компенсаций и возраста, этапа развития и положения компании на рынке иллюстрирует таблица 2.

Таблица 2

Система компенсаций и жизненные циклы компании

Таким образом, любой стимул апеллирует к определенным мотивам и может вызвать желаемый результат (для компании) только в том случае, если у сотрудника в настоящее время актуален мотив, соответствующий используемому стимулу (таблица 3). [11, c.46]

Таблица 3

Взаимосвязь мотива и компенсационной стратегии (фрагмент)

Очень важно учитывать совместимость работников не только с выполняемыми профессиональными обязанностями, но также по горизонтали (друг с другом) и по вертикали (с выше- и нижестоящими). В западных компаниях этим также занимаются линейные менеджеры по персоналу, их решения о перестановке кадров не обсуждаются, а выполняются. У нас же работники обращаются в комиссию по трудовым спорам, так как эти решения очень часто связаны с изменением заработка. Более того, по существующему законодательству невозможны какие-либо перемещения без согласия самого человека.

Работники, для которых содержание труда само по себе является мотивом деятельности, обладают высокой степенью самоорганизации и нуждаются лишь в социальных гарантиях своего труда. К числу таких гарантий относятся право на свободное осуществление профессиональной деятельности и право распоряжаться ее результатами. Для таких сотрудников стимулом, например, будет являться свободный график работы или персонификация результатов деятельности (проект Петровой, отчет Степанова и т.п.).