Диверсификация как инструмент антикризисного менеджмент

   Содержание 

1. Диверсификация  как инструмент антикризисного менеджмент………....3
1. Понятие диверсификации и антикризисного управления……………3
2. Подходы к выводу предприятия из кризиса………………………….11
2. Вертикальный и горизонтальный анализ финансового состояния организации………………………………………………………………….18
3. Список использованных источников…………………………………….24
4. Приложение………………………………………………………………..25

   1. Диверсификация как инструмент антикризисного менеджмента

   1.1. Понятие диверсификации и антикризисного управления 

   Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним  понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого,  они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса.

   Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре в основном на собственные  ресурсы.

   Диверсификация  - процесс проникновения фирмы  в другие отрасли производства. Стратегия  диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического  хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В  настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми  в основных сферах бизнеса, рассматривают  диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

   Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

   - Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми  потерями капитала его собственников,  возможность возникновения кризиса  должна диагностироваться на  самых ранних стадиях с целью  своевременного использования возможностей  ее нейтрализации. 

   - Срочность реагирования на кризисные  явления. Каждое появившееся кризисное  явление не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом, но и порождает  новые сопутствующие ему явления.  Поэтому, чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

   - Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной угрозы  его финансовому равновесию. Используемая  система механизмов по нейтрализации  угрозы банкротства в подавляющей  своей части связана с финансовыми  затратами или потерями. При этом  уровень этих затрат и потерь  должен быть адекватен уровню  угрозы банкротства предприятия.  В противном случае, или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

   - Полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В  борьбе с угрозой банкротства  предприятие должно рассчитывать  исключительно на внутренние  финансовые возможности.

   Теперь  коснемся вопроса «какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении». Практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия,  возможно, установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

   Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это  целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые  и отличают антикризисное управление от «обычного». Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

   Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса лежит  много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две  основные группы:

   - Внешние (не зависящие от деятельности  предприятия);

   - Внутренние (зависящие от деятельности  предприятия).

   Внешние факторы возникновения кризиса  можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

• Рост инфляции;
• Нестабильность налоговой системы;
• Нестабильность регулирующего законодательства;
• Снижение уровня реальных доходов населения;
• Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

• Снижение емкости внутреннего рынка;
• Усиление монополизма на рынке;
• Нестабильность валютного рынка;
• Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

• Политическая нестабильность;
• Стихийные бедствия;
• Ухудшение криминогенной ситуации.

   Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

• высокий уровень коммерческого риска;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• неэффективный финансовый менеджмент
• плохое управление издержками производства;
• отсутствие гибкости в управлении;
• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные

• Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
• Устаревшие и изношенные основные фонды;
• Низкая производительность труда;
• Высокие энергозатраты;
• Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

• Низкая конкурентоспособность продукции;
• Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

   Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

   Именно  неэффективность управления следует  отнести к наиболее характерной  для современных предприятий  проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

   Отсутствием стратегии в деятельности предприятия  и ориентацией на краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным  и долгосрочным;

• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
• Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

   Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

   Основные  направления антикризисного управления при угрозе банкротства:

• Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:
• Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
• Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
• Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
• Создание и реализация плана антикризисного управления.

   Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное  понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в  условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием  денежных средств, картина финансового  состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой  его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности  предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

   Анализ  финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие  разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;
• эффект финансового рычага;
• эффект производственного рычага.

   По  отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических  показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей  во времени, вычисляются темпы роста  показателей и финансовых коэффициентов  за последний период.

   Учитывая  многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить  интегральную бальную оценку финансового  состояния.

   Сущность  этой методики заключается в классификацию предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах.

   Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к  организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько  имеющееся оборудование представляет возможным вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

   Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

   Итак, можно сделать следующие выводы:

   Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый  ряд мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению.

   Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии  могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме.

   В-третьих, в законодательстве существуют необходимые  механизмы для осуществления  антикризисного управления.

   В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового  состояния и деятельности предприятия.  

   1.2. Подходы к выводу предприятия из кризиса 

   Как уже говорилось, внешний управляющий  на основании глубокого анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших  к кризису на предприятии, и указывает  их в плане внешнего управления.

   Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

   Именно  здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от «обычного». Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

   В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в  долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При  переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

   Смело можно сказать, что кризис на предприятии  означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

   Денежные  средства < Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность  в оборотных средствах 

   Денежные  средства - собственно денежные и эквивалентные  им средства (в настоящее время  до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

   Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

   Финансовая  стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

• Устранение неплатежеспособности;
• Восстановление финансовой устойчивости;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
• Устранение неплатежеспособности
• Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

   Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

   Сущность  данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре  денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется, как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

   Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления  денежных средств (максимизацией), и  уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией).

   Рассмотрим  мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

   Увеличение  денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных  и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано  со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что  потери неизбежны.

   Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой  напрашивающийся шаг для мобилизации  денежных средств. Как правило, на кризисных  предприятиях он уже совершен. Еще  одно замечание. В условиях фактической  стагнации фондового рынка дисконт  при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

   Продажа дебиторской задолженности также  очевидна и предпринимается в  настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный  дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу  по любой предлагаемой цене.

   Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу  с убытками, а во-вторых, ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а  проблемы с уплатой налогов при  такой реализации закрываются уменьшением  возможных будущих поступлений.

   Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

   Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

   Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

   В первую очередь, продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

   Во  вторую очередь, ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

   В третью очередь, избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

   В четвертую (последнюю) очередь, отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

   Ликвидация  объектов основного производства в  жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима  только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

   Восстановление  финансовой устойчивости - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

   Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать, то его  нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых  приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств, здесь те же, что и при их ликвидации.