Государственное регулирование экономики. 55

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том что стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий и правильная организация структуры ПХС. Правильно выбранная стратегия и развитие структуры ПХС является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Современное состояние рыночной экономики  характеризуется усиливающейся  нестабильностью внешней среды. События становятся все более  непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно  превосходят скорости ответных реакций  организации; возрастает частота появления  неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным  осуществлять управление путем реакции  на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его  экстраполяции. Для своевременной  и эффективной ответной реакции  необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует  использования специфических моделей  принятия и реализации стратегических решений.

Очевидно, что самостоятельным  хозяйствующим субъектам без  четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента  по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для  того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при  этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.

В моей работе освещены вышеизложенные аспекты, а примером предприятия  для моей курсовой работы послужил ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод».

Цель курсовой работы  показать проблемы промышленной политики в условиях кризиса .

Задачи  курсовой работы :

1) изучить рыночные стратегии в условиях финансового кризиса.

2) описать структуры ПХС в условиях финансового кризиса.

3) проанализировать предприятия в условиях финансового кризиса на примере «Улан-Удэнского Авиазавода».

4) выявить возможности выхода предприятия из сложившейся кризисной ситуации.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ  КРИЗИСА И ЕГО ПРИРОДА

1. Разновидности кризисов

  Экономический кризис, начавшийся осенью 2008 г., оказался неожиданно глубоким. Объём промышленного  производства в первые 5 мес. 2009г. по отношению к тому же периоду 2008г. снизился, по данным Росстата, на 15,4%.  Данные опроса российских предприятий, проведённого в апреле-мае 2009 г., также свидетельствуют о непростой ситуации в национальной экономике. Опрос, в котором приняли участие 195 предприятий из 61 региона России, показал, что во многих экономических сферах положение дел серьёзно ухудшилось. Если сравнивать ситуацию начала 2009 г. с докризисным периодом, то наиболее усилилась острота такой проблемы, как дефицит платёжеспособного спроса.¹ Накануне кризиса – в 2007-2008 гг. – недостаточность платёжеспособного спроса беспокоила лишь чуть более 30% респондентов. Однако весной 2009г. эту проблему к числу наиболее трудных для себя отнесло уже 76,68 % предприятий. В то же время резко снизился удельный вес ответов о нехватке качественной рабочей силы. В 2008 г. доля таких сообщений составляла 55,62 %, в 2009 г. – только 15,03 %. Вопреки ожиданиям в период кризиса частота жалоб на эти проблемы не увеличилась. Ещё одним признаком кризиса стало осложнение взаимоотношений между предприятиями и банками. К весне 2009 г. доля предприятий, сообщавших об уменьшении такого сотрудничества, выросла до 27,08 % по сравнению с 5,00 % в середине 2008 г. При этом за этот промежуток времени удельный вес ответов об увеличении степени сотрудничества сократился с 36,88 до 16,15%. Аналогичным образом изменилось мнение предприятий по поводу выполнения банками своих обязательств. Если в 2008г. мнение о том, что банки стали выполнять свои обязательства хуже, содержалось лишь 5,59% ответов, то в 2009г. доля отрицательных оценок выросла до 35,64%.    

Доля  предприятий, которые получают от банков кредиты на инвестиционные нужды, также  сократилась не очень существенно. Если в 2008г. краткосрочные и долгосрочные инвестиционные кредиты получали в общей сложности 26,54% опрошенных предприятий, то в 2009г. – 23,40%.    

Ярко  выраженным следствием кризиса стало  резкое падение спроса на рабочую  силу. Накануне кризиса потребность  российской экономики в рабочей  силе постоянно увеличивалась, достигнув  своего пика в середине 2008г. В этот момент почти половина опрошенных предприятий  – 48,15% - испытывала нехватку трудовых ресурсов. Однако спустя всего лишь несколько месяцев доля предприятий, которые считали свои трудовые ресурсы недостаточными, снизилось до 7,98%. За этот же промежуток удельный вес ответов о наличии избытка трудовых ресурсов вырос с 1,23 до 17,55%.    

Ещё одним отрицательным  результатом  кризиса стало значительное сокращение инвестиций, осуществляемых предприятиями. Доля респондентов сообщивших об этом весной 2009г., составила 47,67%. Как следствие удельный вес предприятий, осуществлявших производственные инвестиционные проекты в момент проведения опроса, в 2009г. снизился до 44,74%. Этот результат является самым низким за весь период проведения опросов ИНП РАН.²    

Наиболее  существенным образом кризис сказался на динамике сбыта продукции. Весной 2009г. в общей сложности 70,26% опрошенных предприятий сообщило о сокращении своих продаж в течение последних 6 мес., причём 9,23% респондентов снизили  продажи на 50% и более. Таким образом, доля сообщений об отрицательной  динамике сбыта оказалась в несколько  раз выше того значения, которое  наблюдалось год назад. Иными  словами, падение продаж затронуло  все без исключения отрасли реального  сектора российской экономики. Сбытовые прогнозы российских предприятий в апреле-мае 2009г. выглядели несколько более оптимистично, чем сбытовые результаты. Дальнейшего снижения продаж ожидали только 36,13%  респондентов. При этом 49,21% предприятий надеялось на сохранение объёмов сбыта, тогда как 14,66% предполагало, что им в ближайшие месяцы удастся увеличить свои продажи.    

В то же время, несмотря на значительные сбытовые проблемы, российские предприятия  смогли избежать драматических ухудшений  в сфере взаимных расчетов. Иными  словами, российские предприятия пока воздерживаются от возврата к массовому  применению неденежных расчетных схем. Вероятно, пока предприятия видят в подобном шаге больше минусов, чем плюсов. Среди мер антикризисного управления, которые предприятия хотели бы видеть в рамках экономической политики, чаще всего упоминалось сдерживание цен на продукцию естественных монополий. К числу наиболее эффективных эту меру отнесло 70,98% опрошенных предприятий. На втором месте по частоте упоминаний находилось снижение налогов – 48,19% ответов.    

Что касается реакции самих российских предприятий на экономические трудности, вызванные кризисом, то она оказалась  довольно разнообразной. С одной стороны, предприятия достаточно активно продолжали использовать те методы, которые приносили им успех в годы экономического подъёма. С другой – некоторые действия предприятий стали иметь ярко выраженную антикризисную специфику.    

В частности, если сравнить докризисные  действия предприятий по снижению издержек с теми методами, которые использовались в последние месяцы, то принципиальную разницу можно увидеть в двух случаях. Во-первых, предприятия стали  гораздо чаще урезать фонд заработной платы. Если летом 2008г. о таких действиях  сообщали только 8,88% респондентов, то весной 2009г. – уже 38,86%. Во-вторых, предприятия  стали экономить издержки за счёт уменьшения затрат на инвестиции. В 2008г. доля ответов о сокращении капиталовложений составляла 11,83%, а к весне 2009г. она выросла в 4 раза – до 47,67%.    

При анализе антикризисных методов, которые российские предприятия  применяли для решения сбытовых проблем, особое внимание обращает на себя высокая доля ответов о представлении покупателем ценовых скидок и подарков, смягчении условий оплаты. В прошедшие месяцы 2009г. подобные действия осуществляли 46,03% респондентов. Среди прочих маркетинговых усилий, применявшихся предприятиями в кризисных условиях, популярностью пользовался поиск новых покупателей внутри России. Об использовании этого метода сообщили 67,72% респондентов. Достаточно широко проводился поиск новых покупателей и за рубежом.³    

Кризис  довольно серьёзно повлиял и на те методы, которые российские предприятия используют для решения своих финансовых и налоговых проблем. Нехватка оборотных средств привела к некоторому, хотя пока и не очень значительному, росту использованию бартерных сделок и взаимозачётов. Если в 2008г. о применении такого метода сообщало 7,10% опрошенных предприятий, то в 2009г. – 16,40%. В то же время весьма существенно увеличилась доля сообщений о попытках неформально договориться с кредиторами об отсрочках платежей. В 2008г. к таким действиям прибегали 16,57% респондентов, а в 2009г. – уже 41,80%.    

Нельзя  не обратить внимания на данные, из которых  следует что весной 2009г. 45,50% опрошенных предприятий в целях решения  своих финансовых проблем ужесточало условия оплаты своей продукции. Сходная доля предприятий в тот  же период времени, наоборот, смягчила условия оплаты. Такие абсолютно  противоречивые подходы к работе с покупателями могут свидетельствовать  как о наличии существенных различий в положении дел на отдельных рынках, так и о положении поисков наилучшей стратегии антикризисного поведения.    

Особо следует отметить, что кризис пока не привел к более частому применению предприятиями грубых форм оппортунистического  поведения (уклонению от налогов, масштабному нарушению законов и т.п.).    

Один  из вопросов, который был задан  в рамках опроса, не имел особого  отношения к текущей реакции  на кризис. В гораздо большей степени  этот вопрос был нацелен на выявление  масштабов модернизационного потенциала отечественных предприятий. Ведь в стратегическом плане успешный выход из кризиса и возврат на траекторию устойчивого роста в первую очередь определяется способностью национальной экономики своевременно переходить к новым технологиям.     

С этой точки зрения ответы российских предприятий на вопрос о продажах и передаче собственных инновационных  разработок были вполне обнадёживающими. Из этих ответов следует, что за последние 3-5 лет 17,65% респондентов смогли не только выполнить такие разработки, но и  добиться их внедрения на других предприятиях. Представляется, что такую долю инновационно активных предприятий в нынешних условиях можно считать довольно высокой.    

Проблема промышленной политики особенно актуальна для России с  ее федеральным устройством, существенной децентрализацией системы государственного управления и повышением экономической  самостоятельности регионов. Новые  условия меняют прежние стереотипы хозяйственного поведения и заставляют искать дополнительные ресурсы для  регионального развития не только и  даже не столько в Москве, сколько  на местах с расчетом в первую очередь  на собственные силы и еще не раскрытые  возможности.    

Активную  роль в данном процессе способна сыграть  сложившаяся в прежние годы сеть научно-исследовательских учреждений и высших учебных заведений. Их часто  невостребуемый научно-технический и инновационный потенциал нуждается в более выраженной переориентации на проблемы регионального развития. От этого выиграют все заинтересованные стороны. Местные предприятия, связанные со сферой производства, могут получить от вузов существенную поддержку в виде свежих идей, разработок, а также притока молодых специалистов, подготовленных к работе в изменившихся экономических условиях. Сосредоточенные в регионе научные коллективы и отдельные ученые найдут новые сферы приложения своих знаний и, возможно, дополнительные источники финансирования НИОКР, что немаловажно, учитывая существенное сокращение за последние 10 лет реальных объемов ассигнований на науку из госбюджета. Следовательно, активнее заработает в интересах регионов накопленный человеческий капитал.⁴    

Очевидно, что конкретная политика в рассматриваемой области  есть "искусство возможного" и  определяется складывающимися экономическими условиями. Поэтому не существует единого  рецепта применения различных мер  по ее реализации. Каждое государство  и каждый регион подходят к решению  задач регионального инновационного развития с учетом своих особенностей, традиций, ресурсов и потребностей.     

Итак, современная теория и практика управления предлагают государству мощные и  проверенные рычаги, которые могут  способствовать выводу национальной экономики  на траекторию инновационного роста. Вместе с тем для их успешного применения необходима адекватная поставленным целям государственная экономическая политика. В первом ряду приоритетов должны находиться поддержка фундаментальных исследований, развитие образования, стимулирование инновационной деятельности и поощрение усилий, направленных на повышение конкурентоспособности отечественных производителей.

Кризис - это фаза экономического цикла, характеризующаяся понижательной  динамикой.

Кризис рыночной системы хозяйства  характеризуется резким спадом производства, который начинается постепенно с  сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются торговые сделки, уменьшается объем деловых операций, осуществляемых как в кредит, так  и за наличный расчет). Кризис отличается нарушением равновесия между спросом  и предложением на какой-либо товар  или в какой-либо определенной отрасли  хозяйства, тем что он возникает  как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое стремительным падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.

В условиях падения спроса наиболее всего страдают следующие отрасли:

- отрасли промышленности, которые  выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства  производства резко уменьшаются;

- производства, выпускающие потребительские  товары длительного пользования,  потому что население начинает  откладывать покупку этих товаров;⁵

- строительная промышленность, т.к.  уменьшается спрос на строительство  жилых и промышленных зданий.

Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных  как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так  и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического  управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том  случае, если:

- ситуация возникает внезапно  и вопреки ожиданиям;

- ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому  фирмы (при неумении принять  контрмеры это приводит либо  к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей  получения прибыли);

- контрмеры должны быть приняты  срочно, но обычный, существующий  в фирме порядок действий этого  не позволяет.

Существуют разновидности кризисов:

1. Чаще всего кризисная ситуация  проявляется как конфликт, резкое  и болезненное столкновение лиц  и (или) организаций, вовлеченных  в данную ситуацию. Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

- конфликты, в которые они вовлечены  в качестве одной из действующих  сторон;⁶

- конфликты, возникающие в трудовом  коллективе, которые они должны  урегулировать (разрешить), выполняя  свои функции руководителя.

Характер возникающих на кризисном  предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов -содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, - доминирует в конфликтной  ситуации. Если основной- первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными  конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении  ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании  целей совместной деятельности и  путей их достижения, отсутствием  эффективной коммуникацию. Если преобладает  второй фактор, то на кризисном предприятии  социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий  характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

Следует учитывать имеющиеся установки  у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые  в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.⁷

2. Застой - вторая форма кризиса.  Может показаться, что состояние  застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели  растут достаточно быстро. Но  это заблуждение. В застой может  впасть любая организация. Современная  развивающаяся экономика просто  не дает компаниям пребывать  в этом состоянии слишком долго.  Внешние признаки застоя вполне  очевидны: устаревшие товары и  услуги. Снижение объема продаж  и цен на акции, отток клиентов  и талантов. Однако в высокотехнологичных  и новых компаниях застой может  протекать и без внешних признаков;  в этих компаниях стагнация  проявляется в отсутствии достойного  освещения в прессе или неспособности  привлекать новый капитал и  наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено  целым рядом факторов: слабостью  стратегии, отсутствием лидера, изменениями  на рынке, провалом продукта  или отсутствием новых товаров  и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов,  а также невыполнением планов.

3. Стресс - еще одно проявление кризиса.  Чрезмерный стресс дорого обходится  организациям, так как снижает  эффективность и благополучие  индивидуума. Как утверждает доктор  Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие  проблемы сотрудников, которые  отражаются на деньгах и результатах  работы, так же как и на здоровье  и благополучие сотрудников, коренятся  в психологическом стрессе. Стресс  прямо и косвенно увеличивает  затраты на ведение дела и  снижает качество трудовой жизни. ''

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком  малая рабочая нагрузка.

Таким образом, кризис - это такое  состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство  лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего  комитета по оперативным вопросам.

В кризисных ситуациях, в большинстве  случаев, руководители теряют доверие  сотрудников, в глазах окружающих они  выглядят виновниками возникновения  этого положения.

1.2 Выбор стратегии в условиях финансового кризиса

В кризисной ситуации предприятие  может выбрать различные стратегии. Стратегии откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.⁸

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться  значительно ниже стоимости цельной  организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

При выборе общей стратегии предприятие  должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые  выясняться в ходе стратегического  анализа внешней и внутренней среды.

Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:

1) Анализ внешней среды.

2) Анализ внутренней среды предприятия.

3) Пересмотр миссии и системы  целей предприятия.

4) На основе проведенного анализа  проводится рассмотрение двух  альтернативных вариантов: признание  предприятия банкротом или выход  предприятия из кризиса и его  оздоровление путем разработки  и реализации антикризисной стратегии.

5) Выбор определенной стратегии,  которая направлена на выход  предприятия из кризисного положения.

1.3 Структура ПХС в условиях финансового кризиса

Производственно-хозяйственная система (ПХС) — образование (система), в котором целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технической и социальной природы, чтобы посредством изготовления (производства) и реализации продуктов, изделий, услуг и т. п. обеспечить достижение поставленных целей.

С позиций теории систем любое образование (системы, созданные человеком) представляет собой организационную систему  по преобразованию ресурсов с целью  получения на выходе продукции (услуги) для конечного потребления.

Организации, столкнувшись со снижением  спроса на производимую продукцию и  нехваткой кредитных средств  для осуществления деятельности, пришли к необходимости разработки антикризисных программ, поиска возможностей обеспечения выживаемости путем  минимизации внутренних издержек. Складывающаяся обстановка показывает, что многие предприятия видят возможности  уменьшения затрат в сокращении численности  персонала и продолжительности  рабочего времени. Однако такие шаги приведут к росту безработицы  и удешевлению рабочей силы. В  этих условиях выиграют те предприятия, которые сумеют использовать кризисную  ситуацию в своих интересах, приняв меры к снижению издержек, в том  числе за счет повышения производительности труда персонала.⁹