Групповая деятельность в компании "Adidas"

ВВЕДЕНИЕ 

     Об  управленческих командах, командообразовании, групповом ведении бизнеса специалисты  в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Обращение к групповой, командной деятельности вызвано, прежде всего, необходимостью совершенствования управлением организацией, повышением её эффективности и конкурентоспособности.

     Существуют  определённые факторы, обусловившие необходимость поиска способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава. В этих условиях иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, во многих случаях становится неэффективной. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность.
2. Быстроменяющиеся условия внешней среды (изменение законодательства, общая нестабильность экономики, появление новых конкурентов и ожесточение конкурентной борьбы) требуют для выживания и процветания предприятия большей гибкости и способности быстро подстроиться к изменяющимся условиям.
3. Рост потребностей работников. Этот фактор говорит о том, что денежное вознаграждение за труд, хотя и остаётся главным мотивом работы, появляются и возрастают новые потребности работников, такие как потребность в общении, причастности, самореализации.

     В этих условиях командный подход построения организации становится способом решения  повышения эффективности управленческого  труда. Внедрение команд позволяет  повысить управляемость организации ведь ещё с давних времён известно, что на индивида легче и эффективнее воздействовать через группу. Команда повышает скорость принятия решений, что соответственно повышает гибкость и быстродействие организации, позволяет повысить качество выпускаемой продукции и оказания, что увеличивает конкурентоспособность организации. Работа в команде определяет принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», таким образом выработка «командного духа», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. И, наконец, команда – эффективный способ выработки рационалистических идей, инноваций и творчества, а это, как известно залог конкурентного преимущества.

     Из  выше сказанного видно, что потребность  в новых формах ведения бизнеса, к которым относится команда, возрастает. Вместе с этим возрастает и потребность в изучении, исследовании командной формы управления, что помогает правильно определить её функции, способы построения и повышения эффективности. Именно поэтому выбранная мной тема курсовой работы  столь актуальна сегодня.

     Использование групповой и командной деятельности в организации имеет множество  плюсов, но так же есть и отрицательные  стороны, все это мы рассмотрим  и тщательно разберем  в курсовой работе.

     Цель  данной курсовой работы – изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных  команд в компании «Adidas».

     Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач, а именно:

1. Выявить сущность команды;
2. Определить роль командной деятельности;
3. Изучить виды команд и этапы их развития;
4. Выявить пути совершенствования командной деятельности  в организации.

Глава 1  Групповая и командная деятельность как способ повышения эффективности организации «Adidas». 
 

1.1 Сущность команды в организации. Ёе роль и потенциал. 

     С переходом к рыночной экономике  происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и  качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Одним из таких новых подходов является командная работа. Командная работа – тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Для того чтобы приступить к обсуждению этой темы, необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях понятие. Кроме того, хотя команда – это группа людей, эти два понятия не стоит отожествлять. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании, здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя связанности с компанией. В связи с этим необходимо представить взгляды некоторых авторов на понятия группа, малая группа, команда:

1. Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
2. Группа – два или более индивида, которые могут быть коллективно охарактеризованы следующим образом: они разделяют общий набор норм, убеждений и ценностей и они явно или неявно связаны определенными отношениями друг с другом так, что поведение одного ведёт за собой последствия для других. Эти свойства, в свою очередь, возникают из взаимодействия индивидов, одинаково мотивированных относительно какого-либо конкретного объекта или цели.

Малая группа – относительно обособленное объединение  небольшого количества людей, находящихся  в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. 

Команда —  это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. 

Команда –  группа сотрудников, обладающих определенными  навыками, для решения обшей, важной для успеха компании задачи. С этой целью члены команды развивают  цели и стратегию деятельности и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию. 

Команда –  это тщательно сформированный хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий  на любые изменения рыночной ситуации и решающий все задачи как единое целое. 

Как видно  из приведённых выше определений  группой можно назвать, например отел продаж на предприятии, где сотрудники будут взаимодействовать друг с  другом, но каждый будет преследовать цели определённые его должностью, и ответственность будет нести только за свои действия. С другой стороны команда подходит под определение группы, так как, во-первых – это два или более индивида, во-вторых – они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга, в-третьих – их взаимодействие используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого. Однако группа не всегда может считаться командой, так как команда это кроме нескольких индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом, ещё и коллектив, имеющий общую для всех членов цель и общую ответственность за действия коллектива. Малая группа наиболее близко подходит к команде (небольшое количество сотрудников от 4 – 12, возможны, общи цели), но всё же не является ею.

На примере  компании "Adidas"- это группа людей объединенные одной целью - заработок,  являющийся одним из главных  мотивов работы. Заработок продавца-консультанта состоит из его плана продаж, который определяется на месяц. План постоянен и меняется 1 раз - в начале года.

. 

     Количество  участников. 

       Если команда слишком маленькая,  вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, или, напротив, если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды определяется в зависимости от намерения, специфической цели, общего подхода. В принципе размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы. Самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. В компании"Adidas" количество участников зависит от площади магазина, в среднем 8-9 работников. 
 
 
 
 

     Навыки. 

       Любая команда должна сочетать  в себе все способности и  навыки участников, необходимые  для решения поставленной задачи. Часто возникает потребность  в различающихся видах навыков.  Прежде всего, это чисто технические  и функциональные навыки, являющиеся основными предпосылками для решения задачи. Также необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков относится к сфере социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и поддерживать баланс критики и готовность помочь.

     При подборе персонала проводятся тренинги, выявляющие навки продаж у потенциальных  продавцов-консультантов, дальнейшее  обучение проводится на работе уже в реальными клиентами. 

     Общая цель. 

       Для того чтобы команда проявляла  увлеченность, энергичность и креативность, ей необходима конкретная цель, на достижении которой она  сконцентрирует все свои усилия. Цель должна быть понятной, вызывающей интерес и нести в себе достаточную степень ответственности для того, чтобы служить неким импульсом для объединения членов команды во имя достижения цели. Она должна быть убедительной, а именно не вызывающей возражений в контексте стратегии компании.

     Как и было обозначено ранее цель у  всех работников одна - получение прибыли (денег), а деньги это  способ удовлетворения человеческих потребностей. 

     Общая стратегия. 

       Для того чтобы достичь поставленной  цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и разработать "правила игры". Этот этап не всегда проходит легко и часто сопровождается конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатом подобной непохожести участников оказываются их различные взгляды на поставленную задачу и способы ее решения. Поэтому конфликты неизбежны еще до того, как началась сама работа.

     Определенной  стратегии не было, только индивидуальный подход к каждому клиенту, а так  же  уважительное отношение к  товарищам. 

     Взаимная  ответственность. 

       В команде на каждого из  участников возлагается ответственность  за решение обшей задачи. Этим объясняется право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии обшей цели, каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов. 

  Командообразование 

     Командообразование  — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое  участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный  творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. 

     Потенциал команды очень  велик. 

       Команда существенно увеличивает  способность организации к выживанию  и процветанию в нестабильных  современных условиях. Команда раскрывает  перед организацией такие потенциальные возможности, как: применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, совпадение организационной структуры управления с неформальной, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации.

       Факторы присущие эффективным  командам  - отождествление членами  команды личных и групповых  целей и интересов и чувство  взаимной ответственности за  действия каждого вызывают так  называемый синергетический эффект. Синергетический эффект означает, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Ли Якокка говорил: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом».

     Синергетический эффект достигается в результате "групповой компенсации индивидуальных неспособностей". Разделение труда  принимает иные формы, чем в обычной  организации. Свои профессиональные обязанности  члены коллектива распределяют между  собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичная группа становится первоклассной командой, наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии. 

     1.2 Принципы построения  команд. 

     При формировании эффективной команды  следует руководствоваться некоторыми принципами.

     К принципам построения команд относятся:

1. Последовательность формирования;
2. Психологическая совместимость участников;
3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;
4. Единство цели;
5. Единство ответственности;
6. Явность норм.

     7.Последовательность  формирования.  

     Так как команда – это сложная  система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации. 

     Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей – темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой. 

     Наличие у будущих членов необходимых навыков. 

       Команда не может начать функционировать  без минимального комплекта навыков.  Среди них большое значение  имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных  решений, навыки межличностного  общения. Но команда не сможет  регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи. 

     Единство  цели. 

       Так как команда – это коллектив,  сплочённый достижения определённой  цели, то наличие ясной, чёткой  всем понятной цели является  важнейшим принципом эффективной  команды. Построение команды,  как и любая деятельность без  цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы. 

     Единство  ответственности.  

     Командная ответственность касается честных  обещаний самим себе и другим. Такие  обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

     Обещая  быть ответственным за командные  цели, каждый из членов команд приобретает  право высказывать собственную  точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

     Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду. 

     Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться. 

     Явность норм. 

       Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. 

     Этапы развития команды. 

       Динамика развития команды, или  ее «жизненный цикл», описывается  классической «моделью развития».

     Согласно  этой модели, кривая развития любой  организации (или команды) выглядит следующим образом:

1. — зона становления
2. — зона успешной деятельности
3. — зона «поискового периода»
4. — альтернативная зона распада
5. — альтернативная зона роста на основании новой цели

     На  этапе становления  действует логика «10 шагов создания команды»:

1. Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
2. Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
3. Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
4. Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
5. Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
6. Шестой шаг: формирование ценностей команды.
7. Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
8. Восьмой шаг: создание имиджа команды.
9. Девятый шаг: усиление «командного духа».

     X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

     Собственно, уже десятый шаг входит в «зону  успешного развития команды». 

     Для успешной работы в компании "Adidas" каждый сотрудник проходит обучение на протяжении первой недели работы, то- есть работа с клиентами сопровождается подсказками со стороны членов команды.

     В командной деятельности компании "Adidas" нет 3-его этапа, т.к. план ставиться на месяц, то- есть выполнив задачу на месяц группа не распадается, а переходит сразу к 5-ому этапу,  уровень продаж увеличивается, взаимоотношения в команде переходят на новый уровень и идет преобразование в коллектив. Примерно через 2-3 месяца команда ставиться коллективом- высшей степенью эффективности при групповой деятельности.

     Так же стоит заметить, что при неправильном руководстве,  а в нашем случае это директор магазина, может спровоцировать конфликтную ситуацию, тем самым направив силы коллектива не на рабочие цели, а на отрицательное отношение к начальству. При этом начинается спад  продаж и возможно уход всего коллектива с места работы.  

Сущность  конфликта.

Конфликт - это  важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма  отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Существенная  сторона социального конфликта  состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов.

Существует  четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Есть несколько разновидностей межличностных конфликтов, сейчас мы разберем конфликтную ситуацию между работником и работодателем.  

  Пример межличностного конфликта на примере компании "Adidas".  

В компании работает  слаженная команда из 8 человек. Работает она на протяжении 2 месяцев, полостью выполняя перед собой поставленные задачи, и, как зачастую бывает, в  формальной группе образовалась неформальная, то- есть у нас были общие интересы не только по рабочим вопросам,  но и по проведению досуга(походов в кино, боулинг и т.д.)

 Команде  это ни как не мешало выполнять  свои обязанности перед руководителем.  Сам руководитель не имел никаких  управленческих навыков( по моему мнению), она создавала конфликтные ситуации на пустом месте и ни искала никаких путей решения, зачастую нагнетая обстановку на работе, а т.к. в основном все работали по 8 часов, а с учетом времени на путь  это выходило примерно 11 часов в день, команду не устраивало отношение руководителя.

Руководитель  призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями  организации, между управляющими и  работниками, между производителями  и потребителями продукции во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.