Исследование внутренней и внешней среды на ОАО «Сухонский молочный комбинат"

 

 

 

 

 

 

           ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

 

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЛЕСА

 

                        

Факультет……………………………………………..

 

         Кафедра «Менеджмента и маркетинга» 

 

 

 

 

 

  курсовая работа

         по дисциплине: «менеджмент»

 

        ТЕМА: «Исследование внутренней и внешней среды    

    на  ОАО«Сухонский  молочный комбинат»_______________

______________________________________________   

                     

  Студентка  Михайленко Елена Валентиновна 2 группа спец-ть 0608

 

Преподаватель  Козлитина Ольга Михайловна

 

 

 

 

 

Сокол  2007 г.

 

 

 

 

Оглавление

 

 

Введение ……………………………………………………………………….    3

1. Определение  сферы  деятельности  фирмы………………………………     4

2. Организационная  структура. Делегирование  полномочий……………...     6

3. Система  вознаграждений  и  мотивации………………………………….     7

4. Формирование  трудовых  ресурсов………………………………………    11

5. Создание  корпоративной  культуры………………………………….…..    15

6. Методы управления. Стиль  лидерства.  Тип  власти…………………….  17

7. Система  управления  конфликтами……………………………………….   21

Заключение……………………………………………………………………..   26

Библиографический список…………………………………………………..   28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Менеджмент- это особый процесс организации и управления фирмой и ее подразделениями, осуществляемый для достижения намеченных целей и задач.

 Функции менеджмента осуществляют  специальные, профессионально подготовленные  работники, называемые менеджерами.

Менеджер-это член организации, решающий управленческие задачи.

Управление-это та основа, на которой возник и стал развиваться менеджмент. 

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении  системы управлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора оказывающих  воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

 

1. Определение  сферы  деятельности  фирмы

Открытое акционерное общество «Сухонский молкомбинат» расположен на территории районного центра Вологодской области в городе Сокол, с численность жителей города и района 62 тысячи человек. Это центр лесной и бумажной  промышленности, на территории города расположено около 42 предприятий, из них 10 крупных: ОАО «Сокольский целлюлозно-бумажный комбинат», ОАО «Сухонский целлюлозно-бумажный комбинат», ,  ООО «Соколдрев», ОАО «Солдек», Ремонтно-механический завод, ОАО «Соколхлеб, ОАО «Сокольский мясокомбинат» и другие. На них  работают  более 33 тысяч населения города  и района.

Ведущей отраслью в городе является  бумажная.      Сельское хозяйство

специализируется на производстве зерна, картофеля, молочно-мясном производстве.

Сухонский молочный комбинат основан в 1930 г. В годы перестройки стал самостоятельным предприятием, подчиняющимся Управлению сельского хозяйства при Администрации г. Сокол и Сокольского района.

15 февраля 1994 года  данное предприятие было зарегистрировано как открытое акционерное общество «Сухонский молочный комбинат». Уставной капитал разделен на 23000 обыкновенных акций. В настоящее время предприятие является юридическим лицом и имеет собственное имущество. ОАО «Сухонский молочный комбинат» имеет право от своего имени приобретать и осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные законом. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде.

Устав ОАО «Сухонский молочный комбинат» зарегистрирован Постановлением Администрации г. Сокол и Сокольского района за № 200 от 15 февраля 1994 года.

 Первичная  эмиссия акций  при учреждении ОАО «Сухонский молочный комбинат» зарегистрирована 30 сентября 1994 года № 31-1-п-239 в  Финансовом управлении Администрации Вологодской области.

 Целью ОАО «Сухонский молочный комбинат» является извлечение прибыли, расширение рынков сбыта продукции.

В состав комбината входит:

- консервный цех мощностью 88 туб  в смену;

- цельномолочный цех мощностью 75,1 тонн продукции в смену;

- масло цех 8,1 тонн масла в  смену;

         - цех сушки  молока 5,6 тонн сухого молока

- механическая мастерская;

- машинное отделение, холодильник  емкостью 200 т. хранения;

         - транспортный  цех 

         - лаборатория  КИПа

         - тарный цех

         - котельная

         - материальный  склад

 

 

2. Организационная  структура. Делегирование полномочий

Численность работающий  в ОАО «Сухонский молочный комбинат» составляет 506 человек. В основном производстве предприятия осуществляется  преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом  из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции.

Управление  в ОАО «Сухонский молочный комбинат» характеризуется сочетанием централизованного руководства  делами общества, особенно в части стратегического планирования и развития производства, и децентрализованного управления.

Непосредственное  управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулировании хода производства. Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями.

Организация управлением ОАО «Сухонский молочный комбинат» осуществляется по следующей схеме: руководителем предприятия  является   генеральный директор, которому в свою очередь подчиняются:

-  коммерческий директор (в его  подчинении: отдел сбыта, отдела  снабжения, магазины, транспорт, склад);

- технический директор (в его  подчинении: механический цех, отдел  техники безопасности и охраны  окружающей среды);

- зам.директора по производству (в его подчинении: начальник основного  производства,  вспомогательное  производство, лаборатория);

- зам. директора по кадрам (в  его подчинении: отдел кадров,  служба охраны);

- главный бухгалтер (в его подчинении: отдел труда и заработной платы, отдел организации управления).

- главный экономист.

          Для  предприятия в целом характерна  основная цель, определяющая направленность его функционирования в соответствии с  выбранным или  установленным ассортиментом, объемом выпуска и качества продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их  выполнения. Управленческий персонал предприятия, в том числе и руководитель безусловно должен быть квалифицированным  специалистом в  вопросах управления  производством, обладать организаторской  способностью. Выполнение принятых  управленческих решений  требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, организацией взаимодействия отделов. Это должно предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их  функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость строгой дисциплины, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

 

3. Система  вознаграждений  и  мотивации

    На  ОАО  «Сухонский молочный комбинат» постоянно обдумываются возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

 

                                 Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков,  а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,  но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными,  в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники  ОАО «Сухонский молочный комбинат»  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

                                    Повышение важности работы.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы,  как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

                                 

 

                                       Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы,  в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

 

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки,  и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать,что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

 

4. Формирование  трудовых  ресурсов

Еще  одним  направлением  работы  службы  управления персоналом  ОАО «Сухонский молочный комбинат» является  наем  новых  работников.  Его  основной  задачей  является  удовлетворение  потребности  организации  в  персонале.

Сегодня  маркетинг  активно  распространился  не  только  на  рынки  товаров,  но  и  на  рынки  труда.  Задачи  этого  этапа  найма  ориентированны  на  формулирование  привлекательных  условий  для  необходимых  на предприятии  работников.  Организация  может  конкурировать  на  рынке  труда,  не  только  предлагая  более  высокую  по  сравнению  с  другими  фирмами  заработную плату,  но  и:

   - более  привлекательное  место  и  время  работы.

-  удобные  транспортные  возможности.

-  дополнительные  социальные  услуги. 

Отбор – это  часть  работы  по  приему  кадров,  в  ходе  которой  устанавливается  соответствие  кандидатов  будущей  профессии  и  требованиям  организации.

Работа  по  отбору  кадров  стоит  дорого,  поэтому  в  ряде  случаев  имеет  смысл  обдумать  вопрос  о  целенаправленном  применение  трудовых  методик  отбора (например,  использовать  такие  методики  только  по  отношению  к  руководителям  и  специалистам  высокого  ранга).

Цели  отбора  кадров.

В  ходе  отбора на  ОАО «Сухонский молочный комбинат» решаются  не  только  формальные  вопросы  соответствия  работников  общепринятым  требованиям  - честность,  трудолюбие,  образование,  квалифицированность.  Для  любой  фирмы  ценность  принимаемых  работников  определяется  четырьмя  основными  характеристиками

- способностью  работника  максимально  быстро  освоить  вершины  профессии;

-  вероятностью  его  закрепления  на  данной  работе;

-  готовностью  к  сотрудничеству;

-  способностью  и  готовностью  изменить  профиль  работы;

Высокий  уровень  кадровой  работы  предполагает,  что  будут  подобранны  работники,  обладающие  такой  комбинацией этих  характеристик,  которая  устраивает  фирму.  Экономисты  говорят  в  данном  случае  о  том,  что  функцией  отбора  кадров  является  выявление  работников  с  определенной  функцией  полезности. 

       Собственно  работа  по  отбору  кадров  может  быть  разделена  на  четыре  основных  этапа:

1. Анализ  документов.
2. Собеседование.
3. Предварительное  испытание.
4. Испытательный  срок.

Российское  законодательство  предусматривает  при  приеме  на  работу  обязательный  характер  предъявления  трех  документов:  паспорта,  трудовой  книжке,  диплома  об  образовании.  Использование  других  документов  возможно  с  согласия  кандидата  на  работу. 

       Практика  же  отбора  современных  фирм  использует  анкетирование  кандидатов  на  вакантные  должности. Для  этого  фирма  разрабатывает  стандартную  форму  анкеты,  позволяющей  получить  подробную  информацию  о  рабочий  деятельности,  образовании,  личных   качеств  и  других  характеристик  кандидата  еще  до  проведения  собеседования. 

     Для  опытного  менеджера  по  персоналу  анализ  предоставленных  документов  дает  объем  информации,  достаточной  для  составления  гипотез  и  плана  собеседования.

Строго  говоря,  собеседование – не  одноразовый  факт. Первая  встреча  новичка  и  менеджера,  их  взаимодействие  в  ходе  получения  анкет  и  заполнение  необходимых  документов,  и  другие  контакты  представляют  собой  элементы  собеседования  и  используются  обеими  сторонами  и  используются  обеими  сторонами  для  достижения  целей.  Тем  не менее,  собеседование  существует  как  отдельная  и  самостоятельная  процедура:

               Цели  собеседования.

1. Если  ситуация  с  приемом  достаточна  уяснена  при  изучении  документов  и  при  личном  знакомстве  с  кандидатом,  то  цель  собеседования  заключается  в  том,  чтобы  стороны  высказали,  приняли  или  отклонили  они  основные  условия  трудового  найма. 
2. Собеседование  является  частью  селективной  работы.  В  данном  случае  желательно  сформулировать  план  и  гипотезы собеседования.  При  этом  беседа  по  форме  может  быть как  свободной,  так  и  дополняться  процедурами  заполнения  анкет,  опросников.  Важен  результат – оценка  того  или  иного  набора  качеств  претендента.

     При  возникновении  в  организации вакансии   в  каждом  конкретном  случае  требуется  конкретизация  характеристик  работника,  претендующего  на  эту  вакансию.

       Выделяют  четыре  группы  характеристик  работников:

1. Формальные  качества.
2. Профессиональные  качества – уровень  квалификации,  профессиональная  динамика,  опыт  работы  по  данной  профессии,  способность  осваивать  новшества.
3. Личностные  качества – дружелюбие,  целеустремленность,  преданность,  открытость.
4. Интеллектуальные  качества.

                           Предварительные  испытания.

Испытание  работника,  труд  которого  регламентирован, дело  достаточно  очевидное.  Но  испытание  специалистов  высокой  квалификации  и  руководящих  работников  -  мероприятие  дорогое,  которое  может  состоять  из  ряда  процедур;  деловых  игр,  имитационной  ситуаций,  психологических  многоэтапных  тестов.

                              Испытательный  срок.

В  российском  трудовом  законодательстве  предусматривается  испытание  сроком  до  трех  месяцев,  как  и  одна  из  форм  трудового  найма.  При  этом  условия  испытания  и  его  сроки  должны  быть  оформлены  в  приказе  о  приеме  на  работу. По истечении  испытательного  срока  работник  либо  освобождается  от  работы  (при  неудовлетворительных  результатах),  либо  продолжает  ее.  В  последним  случае  он  считается  выдержавшем  испытание.

  Испытательный  срок  целесообразно  использовать  не  только  для  выявления  соответствие  работника  поручаемой  ему  работе,  но  и  для  его  адаптации  к  новым  условиям,  а  так  же  для  подготовки  новых  сторон  к  заключению  трудового  договора.

В  ходе  отбора  на  работника  заводиться  карточка  или личное  дело,  в  котором  отражается  все  исходные  данные  о  работнике,  а  в  будущем – изменения,  характеризующие  его  трудовую  жизнь.   

 

5. Создание  корпоративной  культуры

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своего предприятия, так и его партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов.

Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и социальная ответственность ОАО «Сухонский молочный комбинат». При этом социальный контракт представляет собой неформальное соглашение организации и ее внешнего окружения о единых нормах поведения. Обязательной составляющей этики бизнеса является социальная ответственность организации, которая понимается как максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негатива затрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом.

Особо выделяются моральные обязательства  ОАО «Сухонский молочный комбинат» по отношению к:

покупателям — высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства;

работникам — достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и трудоспособности, равные права и возможности трудоустройства независимо от пола, возраста, расовой принадлежности, религиозных убеждений;

владельцам и инвесторам — отношения доверия, обязанность менеджеров по гарантированию справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

поставщикам — справедливые и честные отношения с ними, включая ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних судебных разбирательств, развитие долговременных и устойчивых отношений, обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок согласно условиям договоров, предпочтение тех поставщиков и подрядчиков, которые уважают человеческое достоинство;