Качество трудовых ресурсов - залог выполнения стратегии фирмой

Министерство образования  и науки РФ

 

Московский государственный  университет экономики,

статистики и информатики

Кафедра Общего Менеджмента  и Предпринимательства

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Качество трудовых ресурсов - залог выполнения стратегии фирмой»

 

 

 

 

 

 

Выполнила  студентка  группы:

                                                        Преподаватель:

 

 

 

 

Москва 2013 г.

 

 

Содержание

Введение 3

Глава 1.   Теоретические основы определения роли трудовых ресурсов в стратегии фирмы.5

1.1 Классификация стратегий фирмы5

1.2 Понятие «трудовые ресурсы».     Качество трудовых ресурсов и их развитие 10

   1.3 Взаимовлияние стратегии фирмы и качества трудовых ресурсов. Кадровая стратегия 12

Глава 2.   Стратегии и трудовые ресурсы компании «Марс» 14

2.1 Общая характеристика фирмы. Стратегии фирмы14

   2.2 Анализ трудовых ресурсов фирмы и системы развития персонала в ней.. 17

Глава 3.   Направления улучшения качества трудовых ресурсов фирмы для выполнения ее стратегии 25

Заключение  28

Список литературы29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

                 Актуальность темы данной работы обусловлена, тем, что происходящая в мире трансформация социально-экономической системы, трактуемая зачастую просто как переход от плановой к рыночной экономике, на самом деле является исключительно сложным процессом.

 Сегодня на многих  предприятиях в большинстве случаев  на первом этапе устанавливаются  финансовые показатели, на втором  — цели относительно потребителей, операционные цели, и только в  последнюю очередь устанавливаются  показатели, которые характеризуют  развитие персонала (возможности  для образования и творчества), которые и обеспечивают реализацию  всей стратегии предприятия. Но  решать задачи необходимо в  обратной последовательности: начинать  с формирования у сотрудников  конкретных способностей, затем  контролировать, как эти способности,  обеспечивая операционные процессы, трансформируются в продукцию,  которая поступает к потребителю  и дает финансовые результаты. Для реализации планов развития  предприятия в среде глобальной  конкуренции, которая изменяется, важно обеспечить соответствие  нематериальных активов внутренним  процессам. Такого соответствия  невозможно добиться без организации  развития персонала.

Кадры наиболее ценная и  важная часть производительных сил  общества. В целом эффективность  производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. На рост производительности труда влияет существующая в каждый момент времени система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда и повышения технического уровня выполненной работы.

Конкурентоспособной в современном рыночном обществе является только та рабочая сила, которая отвечает следующим требованиям: участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте; обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции; обеспечение снижения себестоимости изделий путем совершенствования методов производства и уменьшения затрат.

    Целью моей курсовой работы является исследование качества трудовых ресурсов как неотъемлемой части общей бизнес - стратегии на примере компании «Марс». Данную компанию, как эффективную и конкурентоспособную, в первую очередь отличает личностный подход к процессу управления и полнота раскрытия человеческих ресурсов.

             

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы определения роли трудовых ресурсов в стратегии фирмы

 

1.1 Классификация стратегий фирмы

              Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, - “искусство генерала”. Оно представляет собой долгосрочное качественное определение направления развития предприятия, приводящее его к поставленным целям. Оно касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, позиции в окружающей среде.

Примерами  стратегий  могут служить:

• увеличение доли объема продаж на рынке до определенного уровня, не понижая цены;
• производство продукта при одновременном сокращении производства другого;
• проникновение на рынок, контролируемый конкурентом;

и т.д.

 

 Типы стратегий  развития бизнеса и подходы  к выработке стратегии.

               Используя  военную тематику, можно сказать, что есть два вида стратегии: нападение и оборона. Однако и практики, и теоретики бизнеса предлагают более развернутые классификации стратегий развития предприятия.

              По мнению М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии.

• Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.
• Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации – гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов.
• Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.  

 

             П. Дракер в свое время выделил стратегию «предпринимательского дзюдо», а другими авторами была предложена «стратегия голубых океанов». Любой тип стратегий связан с изменением состояния одного или нескольких элементов:                                               

• Продукт;
• Рынок;
• Отрасль;
• Положение предприятия внутри отрасли;
• Технология

 

 Типы и виды  стратегий:

1. Стратегии концентрированного  роста. Эти стратегии связаны  с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента.

      1.1. Стратегия усиления позиций на рынке. Этот тип требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможный вариант – горизонтальная интеграция, установление контроля над конкурентами.

      1.2. Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже производимого продукта.

      1.3. Стратегия развития продукта. Рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного  роста. Расширение предприятия  за счет добавления новых структур. При невозможности осуществления  стратегии концентрированного роста  в высокоэффективном секторе  экономики применяют стратегию  интегрированного роста. Для этого  либо приобретают новую собственность,  либо расширяются изнутри.

    2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Создание дочерних снабженческих структур, либо приобретение снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от поставщиков (колебания цен, условия поставки и т.д.). Применение трансфертных цен позволяет оптимизировать финансовые потоки и результаты.

      2.2. Стратегия прямой вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля над структурами системы распределения и продажи. Это необходимо для поддержания высокого уровня качества работы.

3. Стратегия диверсифицированного  роста. Если предприятие не  может развиваться в данном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. Основные  факторы, обуславливающие выбор  стратегии диверсифицированного  роста:

• Рынки продукта в стадии насыщения либо сокращения спроса (умирание продукта);
• Финансовый поток от существующего бизнеса превышает потребности. Его надо прибыльно вложить;
• Новый бизнес может вызвать синергический эффект;
• Антимонопольное регулирование не дает возможности расширения;
• Возможность сокращения налогов;
• Лучшее использование потенциала персонала

       3.1. Стратегия центрированной диверсификации. Поиски использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. (освоенный рынок, технология и т.д.).

    3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, но связанные с производимыми продуктами инфраструктурой предприятия. (поставки, сбыт, маркетинг, реклама и т.д.)

 

    3.3.Стратегия конгламеративной диверсификации. Расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения. Когда происходят кардинальные  изменения в экономике, наблюдаются  спады, происходил период длительного  роста, необходимо повышение эффективности.  В этих случаях прибегают к  целенаправленному и спланированному  сокращению производства.

     4.1. Стратегия ликвидации. Крайний случай. Предприятие не может вести свой бизнес.

   4.2. Стратегия «сборки урожая». Максимизация доходов в краткосрочном периоде. Применяют, когда бизнес бесперспективен, а продать его невозможно. Цель - постепенное сокращение до нуля и получение максимального дохода за этот период.

     4.3. Стратегия сокращения. Закрытие или продажа подразделений или структур, с целью изменения границ ведения бизнеса. Часто применяется диверсифицированными предприятиями (когда одно из производств не сочетается с другими). Эта стратегия реализуется и тогда, когда нужны денежные средства для развития более перспективных направлений бизнеса.

   4.4. Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей для сокращения издержек. Снижение производственных затрат, повышение производительности труда, увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие убыточных мощностей.

 

 

 

 

 

 1.2 Понятие «трудовые ресурсы». Качество трудовых ресурсов и их развитие.

 

              Трудовые ресурсы - это часть населения, способная работать (в соответствии с трудовым законодательством). В их состав включают:

• трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за минусом инвалидов);
• работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного возраста.

             Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

             Трудовые ресурсы  являются  важнейшим элементом производительных сил.

Демографические факторы  выступают функцией социально-экономического развития и оказывают большое  влияние на экономический рост. При  оценке воздействия динамики народонаселения  важное значение имеют не только общая  численность и прирост населения, но и его возрастная структура, отраслевая занятость, уровень образования  и профессиональной подготовки,   т. е. качество рабочей силы.

             Качество трудовых ресурсов существенно влияет на темпы и качество экономического роста. Производительный потенциал рабочей силы, помимо психологических и физических качеств работников, включает ряд параметров, определяющих его пригодность и способность к высокопроизводительному труду. Это уровень общего и специального образования, накопленные и передаваемые из поколения в поколение производственный опыт и нормы культуры поведения. Понятно, что производительный потенциал трудовых ресурсов той или иной страны во многом определяется социально-экономической политикой государства.

              В любой стране, где господствует рыночная экономика, отмечается достаточно высокий и чаще всего возрастающий уровень затрат валового национального продукта (ВНП) на образование. Именно это обстоятельство в решающей мере содействует повышению потенциала общей эффективности трудовых ресурсов и, в частности, возрастанию конкурентоспособности, которая проявляется в процессе труда при совершенствовании качества производимых товаров и услуг ( см. Приложение 1 ).

            Наиболее весомые показатели отмечены в США (4,9%), Великобритании ( 6% ) , Финляндии ( 7 ,3%) , Дании и Швеции (5,5%), а также в Венгрии (5%).

           Важно отметить, что затраты на высшее образование в большинстве стран неуклонно повышаются. С 1980 по 1992 г. доля ВНП на высшее образование выросла в Канаде и Франции на 17%, в Дании и Венгрии - на 20%, в Испании - на 40%, в Швеции - на 71%, в Финляндии - на 320%.

            В России затраты на развитие образования в масштабе страны в последние годы практически отсутствуют. Выделяемых из бюджета на школы и вузы средств еле-еле хватает на коммунальное содержание зданий учебных заведений, заработную плату педагогическому персоналу и стипендии студентам.

            Способность к конкурентной деятельности трудовых ресурсов в России, так же как в индустриально-развитых странах, формируется по принципу трехступенчатого механизма, но вряд ли можно сказать, что она идет в России, как и на Западе, по нарастающей, скорее наоборот.

            Особое внимание в нашей стране должно быть уделено тому, что возглавляемая государством политика развития трудовых ресурсов в развитых странах проводится при весьма значительном финансовом, организационном и ином участии предпринимателей и многих других социальных институтов общества,

          Но не все еще потеряно. Премьер-министр РФ Дмитрий Медведев утвердил государственную программу "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы. Одной из ее основных целей определено "обеспечение соответствия качества российского образования меняющимся запросам населения и перспективным задачам развития российского общества и экономики". По финансовым затратам обеспечение программы сравнимо с выделением средств на национальную оборону.

             Основными задачами развития трудовых ресурсов являются:

• рассмотрение показателей численности рабочей силы, ее движения, состава, структуры и квалификационного уровня рабочих, использования рабочего времени, трудоемкости продукции, а также определение влияния изменения численности рабочих на объем выпуска продукции;
• изучение показателей производительности труда, их динамики, определение влияния отдельных факторов на изменение производительности труда, расчет влияния изменения производительности труда на объем выпуска продукции, выявление резервов повышения производительности труда.

 

1.3 Взаимовлияние стратегии  фирмы и качества трудовых  ресурсов. Кадровая стратегия

 

             Кадровая стратегия - это разработанное руководством компании приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

             Основными чертами кадровой стратегии являются:

           • ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

         • связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

            Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

           Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

              При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

 

 

Глава 2. Стратегии и трудовые ресурсы компании «Марс»

 

2.1 Общая характеристика фирмы. Стратегии фирмы

               История компании уходит к 19 веку. Основатель «Mars LLC» Франклин Клеренс Марс родился в 1883 году, в возрасте 19 лет он уже хорошо разбирался в сладостях, так как успешно торговал ими. В то время шоколад продавался только на развес, это было очень неудобно, шоколад таял и пачкал руки. В 1911 году Фрэнк со своей женой Этель открыли частную фирму Mar-O-Bar, они стали продавать шоколадные батончики с разными начинками, завернутые в фольгу. Дела пошли в гору и хитом продаж стал батончик Milky Way, а позднее Snikers. Сын Френка Форрест, повзрослев, уехал в Англию, где открыл собственную фабрику по производству шоколада, так на свет появился легендарный Mars. Однако, Марс младший имел собственный подход к бизнесу и считал, что нет ничего лучше диверсификации производства. Так появились корма для кошек и собак Whiskas и Pedigree, а так же была совершена покупка лидера по производству риса быстрого приготовления и соусов Uncle Ben’s. Форрест Марс гениально решил проблему шоколада, «тающего во рту, а не в руках», придумав конфеты M&M’s, покрытые защитной оболочкой, и таким образом удовлетворил существовавшую на тот момент потребность.

В компании Mars расхожая фраза  «незаменимых сотрудников нет» считалась  просто неприличной. Форрест Марс любил  повторять: «Меня-то можно сменить  – подумаешь, президент компании! А вот замену талантливому сотруднику найти не так-то просто». Глава компании не жалел усилий и денег на поиск  талантов, которые могли бы послужить  на благо компании. Тем, кого удавалось  переманить у конкурентов, он создавал исключительные условия для работы.

В офисе компании босс установил  распорядок, который впоследствии позаимствовали многие компании. Все сотрудники работали в едином открытом помещении –  отсутствовал даже намек на кабинеты или хотя бы символические прозрачные переборки. Командный дух проявлялся и в демонстративном отсутствии специальных парковок и столовых для руководства, защитных «рубежей»  из секретарш на подступах к кабинетам  начальства и прочих примет «социального размежевания», присущих всякой крупной  фирме. Менеджеры сами отвечали на телефонные звонки и просматривали корреспонденцию. Но зато начальство не терроризировало  их бессмысленным бумаготворчеством  и не требовало субординации. Наоборот, всячески поощрялись любые проявления творческого независимого мышления – даже если мнение подчиненных  прямо или косвенно опровергало  мнение руководителей.

Другим новшеством, введенным  Форрестом Марсом еще в Англии, стала регулярная и целенаправленная работа по воспитанию будущих кадров. Подготовительные курсы при компании, открытые в 1940-х годах, стали прообразом современных корпоративных школ подготовки персонала.

Эти подходы к ведению  бизнеса оказались настолько  эффективными, что сегодня, спустя более  полувека после того, как они были использованы для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии, та же самая модель выводит глобальную компанию в 21-й век. В современных  офисах компании вы также не найдете кабинетов, в компании принят демократичный принцип общения — на «ты». Особенно ценится новаторское мышление сотрудников. Все это создает благоприятную почву для эффективного ведения бизнеса.

Сегодня «Mars LLC» является одной из наиболее крупных частных  компаний в мире и принадлежит  третьему поколению семьи Марс, что  обуславливается двумя достоинствами: скоростью принятия решений и  возможностью рисковать. Публичным  компаниям постоянно приходится отчитываться перед акционерами  и делить с ними прибыль в виде дивидендов. Mars же позволяет себе большую  часть прибыли направлять на собственное  развитие.

Mars принадлежат такие  известные марки, как SNICKERS®, MARS®, TWIX®, BOUNTY®, SKITTLES®, UNCLE BEN’S®, PEDIGREE®, WHISKAS®, CHAPPI®, KITEKAT® и др.

На сегодняшний день продукция  компании «Марс» продается в 170 странах мира, создано 65 представительств, 115 фабрик, штат компании официально насчитывает свыше 30 000 сотрудников, товарооборот составляет около 30 млрд. долларов. В России компания «Марс» работает с 1991 года. В 1995 г. был запущен первый промышленный комплекс в городе Ступино. Сегодня российское подразделение компании объединяет две фабрики по производству кормов для домашних животных, фабрику по производству шоколадной и сахарной продукции, фабрику по производству соусов и 10 региональных представительств отдела продаж.

              Этот несомненный успех, возможно объяснить тем, что на протяжении многих лет в основе деятельности компании лежат пять принципов: Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода, являющиеся движущей силой в выработке стратегии. Последовательное воплощение этих принципов в действие изменяет окружающий мир и жизнь людей к лучшему, позволяет отлично выполнять свою работу. Особенно Взимовыгодность и Ответственность накладывают определенные обязательства на всех сотрудников. Сотрудники компании берут на себя ответственность для обеспечения выгоды всем, с кем взаимодействуют: коллегам, покупателям, партнерам по бизнесу, а так же - планете. Все активности компании не проводятся за счет тех, с кем ведется сотрудничество. В компании свято верят, что успех только тогда устойчив, когда его разделяют все члены сотрудничества.

 

2.2 Анализ трудовых ресурсов фирмы и системы развития персонала в ней.

 

               Один из пяти принципов компании  «Марс», а именно Ответственность, гласит, что, будучи личностью, нужно требовать полной ответственности от самого себя; будучи сотрудником, необходимо поддерживать ответственность других.

               В компании стремятся отличаться от тех корпораций, в которых многоуровневая структура управления лишает людей персональной ответственности. От всех сотрудников требуется прямая ответственность за результаты, проявления инициативы и сознательности при принятии решений в соответствии с установленными правилами. Принимая на работу этически подготовленных людей, способных выполнить поставленные перед ними задачи, и доверяя им, создается планка ответственности за свою работу в соответствии с высокими стандартами. Это одна из основных иерархий ценностей компании. Те, кто был в штаб-квартире компании, утверждают, что на втором этаже почётное место занимает плаха, на которой лежит топор, а внизу надпись: «Голова каждого сотрудника лежит на плахе ответственности». Плакаты с изображением этой скульптуры до сих пор украшают офисы всех филиалов компании «Марс».

               Учёт и контроль у Mars тоже на должном уровне. Все работающие получают 10% надбавки за приход на работу вовремя и за постоянное присутствие на рабочем месте.

               В компании стараются работать по одним и тем же принципам во всех странах. Существует организационная структура, которая предполагает наличие структурных функциональных подразделений: сбыт, маркетинг, разработки, закупки, кадры, финансы и производство. Руководители функциональных подразделений подчиняются генеральному директору национальной организации. Одновременно действует система интегрированного управления бизнесом: есть менеджеры, управляющие ассортиментом - целыми портфелями продуктов, есть люди, которые следят за регулированием спроса, и те, кто занимается работой с поставщиками.

               Система управления не может оставаться неизменной. Компании приходилось существенно менять управленческие структуры и саму систему бизнес-процессов дважды. Первый раз - во время кризиса 1998 года. Нужно было снизить затраты. Второй раз это случилось в 2007 году: быстрый рост вызвал необходимость плотнее сосредоточиться на некоторых ключевых направлениях. Именно тогда была проведена дополнительная функциональная фокусировка по отдельным категориям продуктов - шоколаду, кормам и т. п.

 

Структура компании «Марс» СНГ

Отдел продаж

Роль отдела: влиять на решение  покупателя в каждой торговой точке  и обеспечивать прибыльный рост, благодаря  превосходству в доступности.

Сотрудники отдела продаж посещают своих клиентов каждый день в каждом регионе и в каждом городе для того, чтобы обеспечить превосходную дистрибьюцию, представленность, качество, корректную цену и рекламу  нашего продукта в торговых точках. В отделе продаж есть свои тренеры, аналитики, координаторы, специалисты по планированию и оптимизации процессов.