Кадровая политика. 29

Содержание

1. Введение                                                                               с. 3
2. Квалификационная характеристика кадров                     с. 4

3. Определение потребности  в кадрах ;

          показатели движения кадров                                                с.7  
 

4. Формы привлечения  и оборота кадров                             с. 17

5. Условия найма  и расстановка кадров                                 с. 20

6. Кадровый потенциал  коллектива организации (предприятия) как фактор повышения конкурентоспособности.                    с. 27
7. Заключение                                                                                 с. 29
8. Список используемой информации                                     с. 31

Введение

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью  сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося  коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что  от обеспеченности кадрами нашей  экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое  благополучие страны. 
Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть  основные подходы к определению  кадровой политики;

 
- изучить этапы построения кадровой  политики организации;

-рассмотреть кадровый потенциал коллектива организации (предприятия) как фактор повышения конкурентоспособности.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации. Предметом  – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации. В данной работе применены методы сбора информации. Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный и системно-стратегический.

1. Квалификационная характеристика кадров

Кадровая  политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия  называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это  главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность производства.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с  государственными органами), а также  цели, связанные с отношением предприятия  к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и  оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы  развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение  и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

Кадровая  политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью  создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Для примера ,рассмотрим кадровую политику в образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния  преподавательских кадров вуза зависит  эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность  знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала  осуществляет каждая кафедра независимо.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все  работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости  от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится  на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и не промышленный.

К промышленно-производственному  персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны  с производством и его обслуживанием.

К непромышленному  персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны  с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального  хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых  им функций классифицируются на следующие  категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся  работники предприятия, непосредственно  занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в  свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи  и др.

К служащим на предприятии  относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.  

Рисунок 1. 

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей  на производстве в зависимости от возлагаемых ими коллективов  принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управление), и их заместители.

По уровню, занимаемому  в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям  низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а  также руководителей подразделений  внутри функциональных отделов и  служб.

Руководителями  среднего звена считаются директора  предприятий, генеральные директора  всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим  работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные  директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Наукой и практикой  уже давно установлено, что эффективность  работы предприятия на 70-80% зависит  от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и  определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит  очень многое. Если на предприятии  нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии  на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в  голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии  плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии  основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка  в первую очередь руководителей  различного звена.

2.Определение  потребности в  кадрах ; показатели движения кадров

Формирование  кадрового состава начинается с  определения потребности в кадрах. Кадровое планирование – важная составная часть бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров), каковы издержки на их наем и т. п.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. 

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности  в  персонале  -  способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.  

Потребность в  кадрах формируется под воздействием двух групп факторов:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);
• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

Для определения  реальной потребности в кадрах все  новые и существующие работы и  вакансии необходимо подвергнуть анализу  в разрезе предприятия в целом  и его отдельных подразделений  в целях выяснения того, какая  работа действительно должна быть сделана  и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в кадрах путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала:

• рабочим-сдельщикам (на основе трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм);
• рабочим-повременщикам (на основе трудоемкости зон обслуживания, норм численности персонала, фонда рабочего времени и др.);
• ученикам (по потребности в подготовке новых рабочих и нормативных сроков их обучения);
• обслуживающему персоналу (охрана, пожарная служба, сантехнический персонал и др. – на базе типовых норм и штатных расписаний).

На основе общей  планируемой потребности можно  установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием кадров.Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов – вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов: 

• видоизменить  формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации  работы и трудового распорядка);

• внедрить  новейшие информационные компьютерные технологии;

• направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

• использовать  сверхурочные работы и соответствующие  методы стимулирования;

• использовать  временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных  условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя: 

• численную гибкость, т. е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т. п.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

• функциональную  гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

• кадровую  гибкость, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);

• финансовую  гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

Возрастание роли профессионального и особенно высшего  образования обуславливает необходимость  планирования и обеспечения эффективности  использования специалистов, а также  привлечения к работе наиболее высококвалифицированных  специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

• экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);
• метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;

• компьютерные  модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Потребность предприятия  в кадрах определяется по группам  работников с учетом их участия производственном процессе. Расчеты дифференцированы по категориям работников.

1. Расчет численности рабочих:

- по трудоемкости:

Ч_{с =}Т/(F_п*K_вн),

Где Т – трудоемкость производственной программы; F_п -плановый (эффективный) фонд времени; K_{вн –} коэффициент выполнения норм; Ч_с - численность списочная;

- по нормам выработки

Ч_я = ВП / (Н_в * К_вн),

Где ВП – выпуск продукции (годовая производственная программа); Н_в – годовая выработка рабочего по номенклатурному изделию;

- по рабочим местам  и нормам обслуживания

Ч_я = (m* K_см) /H_o,

Где m- количество обслуживаемых мест; К_см – коэффициент сменности; H_o – норма обслуживания, т.е. количество производственных единиц, обслуживаемых одним работником;

- по нормам численности

Ч_я = m * H_r * K _см,

Где Н_r – количество рабочих, обслуживающих одну производственную единицу.

2. Численность служащих определяется по нормам управляемости и типовым структурам управления.

Пример 1.

На предприятии  намечен выпуск изделия «А» в  количестве 1000 штук. Данные по видам  работ о трудоемкости и коэффициенте выполнения норм представлены в таблице. Плановый фонд времени одного рабочего 1700 ч. 

                                                                                                                Таблица 1

                                            Исходные данные

Таблица 1.1

Расчет  численности рабочих  сдельщиков по профессиям и разрядам                                                                                    

Пример 1.1

Необходимо определить численность вспомогательных рабочих (слесарь, наладчик оборудования, контролер, крановщик), используя информацию по нормам обслуживания (табл. 1.2).

                                                                                                          Таблица 1.2

Нормативы для определения  численности вспомогательных  рабочих 

Примечание. Предприятие  работает в две смены.

Последовательность  расчета численности вспомогательных  рабочих требуемых профессий  представлена в табл. 1.3 

  Таблица 1.3

Расчет  численности вспомогательных  рабочих