Кадровая политика организации и характеристика ее основных элементов

Кадровая политика организации и характеристика ее основных элементов

Г. В. Плеханова

Введение 1

1.1. Понятие и виды  кадровой политики 

1.2. Формирование кадровой  политики. 5

    1.2.1. Этапы построения  кадровой политики. 

    1.2.2. Формирование  кадровой политики организации в условиях дефицита рабочих кадров. 6

1.3. Совершенствование  кадровой политики. 7

1.4. Кадровая политика  на примере реально существующих  предприятий 8

    1.4.1. Кадровая  политика ООО «Светосервис» 

    1.4.2. Кадровая  политика ООО «ЗААБ Инвест» 9

    1.4.3.Кадровая  политика Кировского завода 

2.1. Психологические методы  оценки персонала при подборе  (отборе) 10

2.2. Профессиографический  и психографический анализ персонала 14

    2.2.1. Психологический  анализ. 

    2.2.2. Профессиографический анализ персонала 

    2.2.3. Психографический  анализ 19

      Таблица 21

Тест «Конструктивный  рисунок человека из геометрических фигур» 23

Графический тест «Дерево» 

Анализ Г. Рида 24

Заключение 

Список литературы

Введение

«Скажи мне, что ты не умеешь делать, и я подумаю, кем тебя назначить»

Генин Михаил Владимирович

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и  использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Курсовая работа посвящена  довольно сложной и, несомненно, многогранной проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики на многих предприятиях не всегда полностью сформирована, но продолжает совершенствоваться и обновляться.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что от ведения грамотной кадровой политики, обеспеченности кадрами нашей экономики  и от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении теоретического материала по проблематике темы и  в анализе реализации кадровой политики в организации на примере нескольких крупных компаний России.

Основные задачи данной курсовой работы заключаются в том, чтобы:

1) рассмотреть основные  подходы к определению кадровой  политики;

2) изучить этапы построения  кадровой политики организации;

3) изучить психологические  методы оценки персонала при  подборе; рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере крупных компаний России;

Одного осознания возможности  решения проблемы недостаточно, чтобы  она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это  сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимается адекватность используемого метода ситуации в организации. Этому вопросу посвящен третий пункт настоящей работы, анализ фактических данных.

1.1. Понятие  и виды кадровой политики 

Выделяются основные модели кадрового менеджмента

Менеджер по персоналу  как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX— начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу  как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление  административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

Менеджер по персоналу  как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Кадровая политика –  целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.

Кадровая политика –  это система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и метода работы с персоналом. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.В широком смысле «кадровая политика» - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным способом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Суть современной кадровой политики – в опоре на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Осуществляется кадровая политика на федеральном, региональном и местном уровнях с учетом форм собственности организации. Отличительная черта кадровой политики в том, что ее объект, персонал одновременно выступает и ее субъектом – в качестве работников службы управления персоналом, руководителей различных звеньев управления. К важнейшим концептуальным основам кадровой политики обычно относят определение целей, функций, общих принципов ее осуществления, выработку подхода к решению проблем прогнозирования и планирования работы с кадрами, их профессиональному развитию, повышению квалификации, мобильности, правовой и социальной защищенности.Основная цель кадровой политики – обеспечить выполнение социально-экономических задач тем составом персонала и с таким уровнем его профессионализма и компетентности, который может это сделать и в настоящем, и в будущем. Достигается эта цель решением основных задач управления процессом формирования требуемого состава и качества персонала, а также рационального использования его возможностей.

Кадровая политика должна:

Вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;

Быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой –  их динамику; корректировать в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации;

Быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных  работников и поддержание их квалификационного  уровня связаны с большими издержками;

Учитывать индивидуальные особенности и потребности своих  работников, в первую очередь сотрудников  организации (см. приложение, рис 2).

Цели кадровой политики могут быть разделены на две группы:

-Цели, связанные с  отношениями организации с окружающим  миром;

-Цели, реализация которых  направлена на улучшение отношений  со своими сотрудниками.

Собственные цели кадровой политики организации определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции ее развития и включает: -цели, связанные с внешними условиями деятельности организации (рынок труда, взаимоотношения между государственными и местными властями и т.д.);-цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.)

При этом неправильно  приписывать экономические цели только организации, а социальные –  только сотрудникам. С одной стороны, сотрудники заинтересованы в достижении экономических целей производства, т.к. это гарантирует им сохранность рабочих мест, профессиональную занятость м материальное благополучие; с другой стороны, организация заинтересована в активных сотрудниках, которые «болеют» за свою фирму и способствуют созданию ее положительного имиджа вне ее стен. Это станет тем более понятным, если вспомнить о тех высоких расходах, которые возникают вследствие «бесчеловечных» условий труда и плохой организации рабочих мест, что находит свое выражение в текучести кадров, отсутствии желания работать, нехватке времени и высоком уровне заболеваемости.

Цели в сфере персонала  могут ставиться:

-в рамках одного  элемента кадровой политики (например, обеспечить укомплектование персоналом  конкретного подразделения, сохранить  текучесть квалифицированных кадров  и т.д.);

-в рамках элементов одного направления кадровой политики (например, усилить взаимосвязь материального и морального стимулирования, осуществить подготовку кадров взамен выбывающих и т.д.);

-в рамках разных  направлений кадровой политики (например, разработать систему стимулирования повышения квалификации, сохранить путем увольнения численность персонала и т.д.)

Кадровая политика заключается  в выборе организацией средств и  способов достижения целей управления персоналом.

Цель современной  кадровой политики организации – это интегрирование всех функций управления персоналом в направлении формирования и повышения человеческого капитала, полностью соответствующего стратегическим потребностям предприятия и обеспечивающего гибкую возможность его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды, с параллельным обеспечением социальной и правовой защищенности работников, их гармоничного развития в соответствии с перспективами функционирования организации.

В кадровой политике организации  необходимо различать два аспекта  – 

внешний

внутренний

В основе внешней политики лежат управленческие воздействия на элементы, внешние по отношению к предприятию (например, профессиональная ориентация, направленная на потенциальных работников предприятия, взаимодействия с самостоятельными учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров для предприятия и т.п.) (см. приложения, рис. 3).

Внутренняя политика предприятия охватывает процессы воспроизводства  персонала, протекающие внутри самого предприятия.

Классификация видов кадровой политики основывается на:

-уровне осознанности  тех правил и норм, которые  лежат в основе данной политики, и связанного с этим уровнем  непосредственного влияния управленческого  аппарата на кадровую ситуацию  в организации;

-степени открытости  организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал.

Пассивная кадровая политика характерна тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий отношении персонала. Кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации различного рода негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки труда и персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на информационном уровне (справки о персонале) без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная  кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство таких предприятий ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Привентивная  кадровая политика – предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по его развитию. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, на всю систему управления персоналом, т.е. проводить активную кадровую политику.

Активная кадровая политика – 

характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих  им методов и средств воздействия  на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если не будут только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы  успеха:

- приближенность к  рынку через ориентацию на  сферу деятельности и запросы  клиентов;

- необходимое обслуживание  клиентов с применением соответствующих технических средств;

- высокое качество  продукции;

- использование достижений  научно – технического прогресса  и новейших технологий;

- чувство экономической  ответственности и соблюдение  экономического равновесия;

- квалифицированный кадровый персонал;

- адаптивные и гибкие  организационные структуры.

Выделяют два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах ( качественный и количественный) .

Кроме того, составной  частью плана является программа  кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важных для ее развития, но не учитывающие изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытенсить имеющийся сейчас у организации.

С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом,чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста. В зависимости от своего статуса и других конкретных обстоятельств организации избирают активный или компенсаторный типы кадровой политики.

Компенсаторная  политика проводится фирмами меньшего масштаба, а так же при финансовых трудностях или в период становления фирм. Ее спецификой является ориентация на максимальную отдачу профессионального уровня наличного персонала и его переподготовку только при освоении новой продукции и технологии. Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка. Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа работников данной организации. Средний и высшие уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры, формирование особого духа причастности, а также организаций, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2. Формирование  кадровой политики.

1.2.1. Этапы построения  кадровой политики.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика —  составная часть стратегически  ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов[3]:

разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика — создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование.

Цель данного этапа  заключается в согласовании принципов  и целей работы с персоналом с  принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель второго этапа  — разработка программ, формирование путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных документально, формах, и обязательно с учетом как нынешней ситуации, так и потенциальных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал, их соотнесение с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе разумно ориентироваться на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жесткие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель данного этапа — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценки и аттестации, планирования карьеры, поддержания эффективного рабочего климата, планирования и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о кадровой политике как инструменте управления организацией.

1.2.2. Формирование  кадровой политики организации  в условиях дефицита рабочих  кадров.

В связи с дефицитом  рабочих кадров на рынке труда  современным производственным организациям все труднее полностью укомплектовать производство квалифицированными рабочими. Все чаще встречается ситуация, когда производственный процесс держится на нескольких людях, уход которых означает остановку или, по крайней мере, серьезные проблемы для организации в целом.

Среди причин этого следует отметить кризис системы профессионального образования и невысокий имидж профессии рабочего. Кризис системы профтехобразования приводит к снижению качества подготовки и в целом к недостаточности количества выпускаемых рабочих. К тому же карьерные интересы выпускников профтехучилищ зачастую лежат в другой плоскости. В течение ближайших 3-5 лет немалая часть ныне работающих уйдет на пенсию.

Старение рабочих кадров приводит к снижению производительности труда, что еще более усугубляет картину. Выход из сложившейся ситуации может быть только один: привлечение и закрепление молодежи на предприятиях, тесное сотрудничество с профильными учебными заведениями. На это должна быть направлена кадровая политика организаций. На примере крупного промышленного предприятия покажем, как может быть реализован данный подход.

Традиционно предприятие  сотрудничает с двумя ПТУ. При  этом только небольшой процент выпускников  в дальнейшем устраивается работать по специальности. Во время производственной практики, когда происходит ознакомление с потенциальным рабочим местом, многие отрабатывают не более недели. После этого берут отпуск за свой счет, получают диплом и устраиваются на работу либо не по полученной специальности, либо в другие организации. Тем, кто остается, не предлагаются комфортабельные условия, оправдывающие их выбор в пользу данного предприятия. Система оплаты труда, льгот и бонусов, условия коллективного договора направлены на закрепление и поощрение работников старшего возраста. Это объяснимо: средний возраст рабочих на производстве составляет 45 лет. Велико количество лиц предпенсионного возраста. Именно эти работники составляют костяк, обеспечивающий функционирование производства. В связи с этим кадровая политика ориентирована на них, а не на молодых.