Классификация деловых совещаний

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Организация проведения деловых совещаний…………………….6

1. Классификация деловых совещаний…………………………………………6
2. Подготовка к совещанию………………………………………..12
3. Проведение совещания…………………………………………………………....22
4. Эффективность деловых совещаний……………………………40

Глава 2. Практические основы делового совещания………………….45

2.1. Методики ведения совещаний……………………………………..45

2.2. Роль руководителя  на разных этапах проведения  совещания…...48

Заключение…………………………………………………………..…..53

Список литературы…………………………………………………...…55

Приложение………………………………………………………...……56

Введение

Одной из основных острейших проблем современной российской экономики, очевидно, является острейший дефицит грамотных, владеющих новейшими знаниями в области менеджмента управленцев. Даже те немногие отечественные предприятия, которые можно сточки зрения общепринятых критериев эффективности бизнеса назвать относительно успешными, управляются, как правило, скорее талантливыми «лидерами-интуитивистами», чем хорошо подготовленными менеджерами.

Рыночные отношения, внедряемые в экономику, кардинально изменяют подходы к образованию в целом и методике подготовки экономистов - менеджеров в частности. В учебный план включён целый ряд новых дисциплин, формирующих менеджеров высшей квалификации, способного работать в новой социально – экономической среде. Важное место в такой подготовке, как показывает мировой опыт, занимает постижение науки и искусства менеджмента.

Слово «менеджмент» (от лат.«menagement») означает «управлять в хозяйственной сфере».

Для того что бы успешно  справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и  общества,  изучить технику и  технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а  также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой  профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умение работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески её применять, т.е. овладеть искусством управления.

Владея знаниями и искусством управления,  организатор должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющие средства для их достижения; принимать  соответствующие выбранной стратегии  решения, за которые он понесёт персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжение, т.е. уметь управлять ими.

Таким образом, определение  цели и выработка стратеги её достижения, принятые решения и управление –  это комплекс тех функций, которые  повседневно должен выполнять каждый руководитель.

Управление – это непрерывный  процесс воздействия на коллектив  людей для организации и координации  их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов  при наименьших затратах.

Руководители управляют, использую свои знания и опыт. Знания помогают определить нужную стратегию и принять компетентное решение, а интуиция подсказывает, как именно управлять и контролировать. Поэтому управление является не только наукой, т.е системой знаний, но и искусством.

Цель – необходимо должным образом подготовить и организовать эффективное проведение делового совещания

Задачи:

1. Принципы классификации деловых совещаний.
2. Подготовка к совещанию.
3. Специфика каждого этапа проведения деловых  совещаний.
4. Эффективность деловых совещаний определяется продуктивностью технологий их проведения в организации.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

1. Классификация деловых совещаний

 Важную роль в служебной деятельности играют деловые совещания. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом в обсуждении тех или иных вопросов. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учёта мнений, в том числе и не соответствующих решениям администрации.

Чаще всего деловые  совещания проводятся:

• при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать своё мнение;
• если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;
• если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями   различных групп работников.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, прививать навыки эффективного делового общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант в области руководства коллективом.

Практика показывает, что  существует несколько видов деловых  совещаний, которые можно классифицировать по ряду оснований: периодичности проведения, числу участников, составу участников, целям проведения совещания, принципу назначения и по тематике.

По периодичности (частоте) проведения выделяются совещания:

• единичные (разовые);
• регулярные;
• периодические.

Разовые совещания могут собираться по «горящим» вопросам, требующим немедленного разрешения.

По «текущим» проблемам  эффективнее регулярные совещания.

Чтобы контролировать выполнение наиболее важных решений, необходимы периодические совещания.

По числу участников выделяют совещания:

• с узким составом лиц (2 – 5человек);
• расширенные совещания (6 – 20человек);
• представительные совещания (свыше 20человек).

Основная функция представительных совещаний  - это решение вопросов, связанных с важнейшими сторонами деятельности коллектива: заслушивание отчётов руководства, оценка деятельности руководства, принятие важнейших документов, регламентирующих работу коллектива (уставов, коллективного договора и т. п.). Они служат поддержанию стабильности и прочности социальных связей членов коллектива, повышению солидарности работников.

Совещания с узким составом лиц решают частные проблемы, касающиеся ограниченного круга работников.

Расширенные совещания нередко совмещают в себе функции представительных совещаний и совещаний с узким составом  лиц. Эти совещания разрешают разнообразие проблемы трудового коллектива.

По составу участников совещания подразделяются:

• совещания со стабильным составом;
• совещания с приглашёными по составленному списку;
• комбинированные совещания.

Наиболее эффективны  совещания со стабильным составом. Они носят более деловой и конструктивный характер, потому что ведущему такого совещания легче контролировать его ход. Ведущий хорошо знает участников, их  возможности, потребности, позиции и подходы к решению проблем. Например, легче следить за регламентом совещания, если знать, кто склонен отклоняться от обсуждаемой темы, кого следует удерживать от излишней словоохотливости, а кого, напротив, в силу малоактивности, необходимо специально вовлекать в ход обсуждения  проблем.

По принципу назначения выделяют: 

• информативное собеседование;
• совещание с целью принятия решения;
• творческое совещание (например, совещания по разработке перспективных направлений).

В процессе проведения информативных совещаний следует особое внимание обратить на способ передачи информации, который необходимо привести в соответствие с уровнем информированности и уровнем профессиональной компетентности участников совещания.

Важна наглядность, поэтому  рекомендуется максимально использовать наглядные пособия, схемы, разнообразные  ассоциации, параллели.

Информация должна быть подана в разумном объёме, что позволит избежать усталости, скуки и раздражения  участников совещания.

Проведя совещания с целью принятия решения, следует уделить внимание критике разнообразных позиций и подходов к решению проблемы. Следует аргументировать достоинства и недостатки каждой позиции. Главное для участников совещания – не победа в споре, а продвижение в решении проблемы, поэтому необходимо понимать и принимать иное мнение, быть проницаемым для него.

Творческое совещание предполагает снятие пассивности участников, поэтому возможно применение таких форм, как высказывания по кругу и метод мозгового штурма, которые активизируют идеи участников совещания.

По тематике определяют совещания:

• кадровые;
• финансовые;
• административные;
• технические;
• технологические и т. д.

По цели совещания их можно разделить на четыре группы:

• оперативные;
• разрабатывающие решения;
• разъясняющие пути реализации решений;
• подводящие итоги выполнения решений.

По характеру проведения они делятся на следующие типы:

• диктаторские – главную роль играет руководитель; участники имеют право задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения; дискуссий нет;
• автократические – разновидность диктаторских совещаний; руководитель задаёт вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашённых не обсуждаются;
• сегрегативные – в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишённые возможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому было предоставлено слово;
• дискуссионные – происходит свободный обмен мнениями и выработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем: после такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учётом высказанных мнений и предложений;
• свободные – проводятся без чётко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.

В качестве основания классификации  служат цели и задачи совещания. Поэтому признаку совещания подразделяются:

• проблемные;
• инструктивные;
• оперативные (диспетчерские).

Проблемное совещание проводится для того, чтобы найти оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совещании, как правило, слушается доклад (может быть и содоклад), задаются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и вырабатывается общее решение, которое принимается голосованием. Доклад может быть представлен участникам поставленные вопросы.

Инструктивное совещание созывается с целью доведения до подчинённых распоряжений вышестоящих органов для их быстрейшего исполнения. На этих совещаниях конкретизируются отдельные положения документа, разъясняются возникающие вопросы, назначаются сроки выполнения заданий, обсуждаются пути и средства их реализации, определяются исполнители.

Оперативное (диспетчерское) позволяет получить информацию снизу вверх о положении в организации. Участники совещания докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что требуется для их разрешения и т. п.

В зависимости от управленческих функций различают совещания:

• по планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации);
• по мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворённости персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.);
• по внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т. п.);
• по контролю за деятельностью работников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.).

2. Подготовка к совещанию

Практика деловой жизни  показывает, что деловые совещания  более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведённые совещания, созываемые по каждому поводу, наносят  большой вред, т. к. пожирают  дорогостоящее  время, отрывая людей от основной работы. Поэтому прежде чем собирать очередное совещание, следует подумать о необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует  незамедлительного решения. Более  того, руководитель, допустим, хочет  всего лишь проинформировать сотрудников  о чём-либо. В таком случае можно  легко обойтись без проведения совещания, но если оно целесообразно, то прежде всего необходима тщательная подготовка совещания. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует  строить так, чтобы наилучшим  образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

Готовясь к совещанию, организатор должен ответить для  себя  на следующие вопросы:

1. Требуется ли вообще проводить совещание?
2. Чем и как можно заменить совещание?
3. Должен ли я лично принимать в нём участие?
4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?
5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время или следует перенести совещание?
7. Закрыто ли помещение для посторонних?
8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?
11. Как лучше рассадить участников совещания и какие приёмы создания творческой атмосферы использовать?

В процессе обдумывания этих вопросов следует стремиться к созданию всех условий, необходимых для того, чтобы совещание было максимально  продуктивным.

Эффектность совещания во многом зависит от того, насколько  тщательно оно было подготовлено.

Подготовка предполагает следующие действия:

• определение темы и цели совещания;
• формулирование повестки дня;
• назначение даты и времени проведения;
• формирование состава участников;
• назначение основного докладчика;
• подготовка помещения;
• организация пространственной среды (рассаживание участников);
• определение длительности проведения совещания;
• разработка необходимых документов и материалов;
• проверка технических средств и т.д.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, надо подумать о задачах, которые нужно решить на совещание. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализы сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, организатор должен проанализировать все альтернативы проведению совещания:

• решения вышестоящего руководства;
• возможность решения вопроса по телефону;
• селекторное совещание;
• возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями.

И, если после этого организатор  убедится в полезности совещания, его  можно проводить. В противном  случае от  совещания необходимо отказаться.

После того как принято  решение о необходимости проведения совещания, определяет повестку дня  и состав его участников.

При подготовке повестки дня  необходимо определить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Парой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещание двух лиц и т. д.

Основные ошибке, допускаемые  при формировании повестки дня:

• отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
• включение в повестку дня вопросов, разных по объёму и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
• отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.)

При формировании повестки дня необходимо исходить из следующих  рекомендаций:

• продолжительность совещания не должна превышать 1-1,5 часа: слишком короткое совещание не даёт возможности сосредоточиться, слишком длительное, наоборот, утомляет. Поэтому на обсуждение одного вопроса должно отводиться не слишком много времени. Если же на совещании планируется обсудить несколько вопросов, его продолжительность может быть увеличена. Следует помнит и о том, что внимание должно периодически переключаться с одной темы на другую, чтобы обеспечить наибольшую эффективность работы;
• обсуждение наиболее важных вопросов должно приходиться примерно на середину совещания. Это обусловлено тем, что активность групповой работы сначала возрастает, а затем уменьшается. Такая структура повестки дня позволит обеспечить наибольшую эффективность в решении самых важных вопросов;
• следует хорошо продумать формулировку тем для обсуждения. Они должны быть сформулированы ясно и точно, таким образом, чтобы у участников будущего совещания не возникло вопросов относительно того, о чём будет идти речь.

При подготовке совещания  можно использовать следующий формуляр, содержащий следующую информацию:

• тема и цель совещания;
• перечень обсуждаемых вопросов;
• время начала и окончания совещания;
• место, где оно будет проходить;
• фамилии и должности докладчиков, лиц, выступающих по основной информации и ответственных за подготовку вопросов;
• время, отведённое на каждый вопрос;
• место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу

«План обсуждения»

Тема___________________________________________________________

Дата____________________________________________________________

Время_________Место проведения__________________________________

Документы для обсуждения ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Участники______________________________________________________________________________________________________________________

Такой формуляр можно сделать  в компьютере и заполнять для  каждого нового совещания. Каждый участник совещания должен получить этот вопросы  и сформулировать своё мнение по ним. Наличие такой бумаги, розданной  всем участникам совещания, поможет  лучше организовать работу и не отклоняться  от действительно важных и актуальных тем.

При решении вопроса о  составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. Приглашать на совещание нужно тех должностных лиц, без которых нельзя обойтись, т.е. располагающих соответствующими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных проблем, исполняющих решение, ответственных за надлежащие исполнение, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев  в зале заседаний (приглашение для  массовости). Оптимальный вариант  – совпадение количества участников совещания с количеством активно  участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания – это  компетентность именно  в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определённый день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать своё  рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания  лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый- с 11до 12 ч. и  второй – между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму  пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания  работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку  любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в  первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Время совещания должно быть выбрано таким образом, чтобы  исключить его совмещение с другими  видами деятельности- с телефонными  разговорами и приёмом посетителей  и т.п.

Основные ошибки, допускаемые  при определении продолжительности  совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания;
• не соблюдается установленная продолжительность совещания;
• совещания планируются слишком продолжительными;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады  и выступления;
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных  для этой цели помещениях.

Важным элементом оптимизации  работы является организация пространственной среды. Во время совещания рекомендуется  рассаживать его участников таким  образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации.

В основном приглашённые на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это  крайне неудобно и руководителю и  участникам совещания. Известна другая, более удобная - трапециевидная форма  стола.(см. в приложении1)

Схема размещения участников совещания

За таким столом никто  никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю – стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую  звукоизоляцию, нормальную температуру  и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые  при определении места проведения совещания: