Классификация и типология управленческих решений

Содержание

Введение

Классификация управленческих решений

1.1. По характеру процесса принятия решения 

1.2. По количеству альтернатив

1.3. По частоте принятия решений

1.4. По времени наступления последствий для объекта

 Управления

1.5. По числу субъектов, влияющих на принятие решения

1.6. По технологии разработки

1.7. По прогнозной эффективности

1.8. По степени важности учета временных ограничений

1.9.По составу и сложности реализации

1.10.По характеру учета изменения условий реализации

Типология управленческих решений

2.1. По источникам возникновения

2.2. По способам доведения

2.3. По субъектам принятия решений

2.4. По используемым методам

2.5. По творческому вкладу

2.6. По уровню решаемых проблем

Заключение

Список литературы

Введение

Разработка управленческого  решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  во многом зависит успех дела.

Принятие решений, так  же как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому важно понять природу и сущность решений. Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающем  отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.

Управленческое решение  на предприятии представляет собой  творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Управленческие решения классифицируются в соответствии с всевозможными  критериями.

Данная работа будет посвящена  подробному освещению классификации.

Классификация управленческих решений

 
Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать  наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. 
 
Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице. 
 
Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.  
 
1.1.По характеру процесса принятия решения: 

•  
  интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения; 
•  
  решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить; 
•  
  рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 
1.2. По количеству альтернатив: 

•  
  стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

 
 
инновационные решения — выбор  при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив. 

1.3. По частоте принятия решений: 

•  
  единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия; 
•  
  циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год; 
•  
  частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

 
1.4. По времени наступления последствий для объекта

 управления:  

•  
  стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
•  
  перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
•  
  текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
•  
  оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
•  
  стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

1.5. По числу субъектов, влияющих на принятие решения:

•  
  определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
•  
  конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;
•  
  адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

 
1.6. По технологии разработки: 

•  
  организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
•  
  запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
•  
  незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
•  
  компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

 
1.7. По прогнозной эффективности: 

•  
  ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
•  
  неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;
•  
  оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;
•  
  синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
•  
  асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

 
1.8. По степени важности учета временных ограничений: 

•  
  решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;
•  
  решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;
•  
  решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

1.9. По составу и сложности реализации:

•  
  простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;
•  
  процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
•  
  алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
•  
  размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения. 

 
1.10. По характеру учета изменения условий реализации: 

•  
  гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
•  
  жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

 
Возможны и другие подходы к  классификации решений. Это обусловлено  многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик  решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех  параметров, которые должны содержать  условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной  дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста  в области менеджмента. 
 
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Типология управленческих решений

Типология решений необходима в следующих ситуациях.

1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых  руководителю приходится принимать  решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация  управленческих решений по некоторым  существенным признакам.

2.1. По источникам возникновения

По источнику возникновения  решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». Как отмечает B.C. Юкаева, в психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей. В литературе встречается и следующая классификация управленческих решений, связанных с источниками возникновения:

- ситуационные;

- по предписанию;

- программные;

- инициативные;

- сезонные;

- эпизодические;

- периодические.

2.2. По способам доведения

По способу доведения  решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся  на устные, письменные и виртуальные.

2.3. По субъектам принятия решений

По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих  участие в его разработке):

- индивидуальные;

- групповые (коллективные);

- коллегиальные.

Первые принимаются лично  руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным.

Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение  которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия  группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения. Усиление профессионализации и углубление специализации  управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

В самой общей форме  любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». В соответствии с этой формой, различается содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового лица, принимающего решение.

При принятии решений учитываются  как управляемые, так и неуправляемые  переменные (факторы). Первые находятся  в распоряжении лица принимающего решение  и, прежде всего, характеризуют способы  использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют  заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние  на выбор решения.

2.4. По используемым методам

По методам  обоснования:

- интуитивные  (принимаются руководителем на  основе ощущения того, что они  правильные, вследствие работы подсознательного  процесса оценки альтернатив  по доминирующим критериям, которые  соответствуют личным предпочтениям);

- логические (решения,  принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

- рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что руководитель оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Так, шахматист принимает решения, не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т. п.), может привести его к победе (это стратегия), выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к данной модели (это тактика), и, следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям).

Логические решения - решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку  склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного  помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных  путей и т. п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.

Рациональным решением можно  считать, например, решение, оптимальность  которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность  результатов которых гарантирована  с той или иной точностью и  проверена на практике.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

Иногда их ещё называют количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы. Использование  методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Их также называют эвристические  решения, основанные на использовании  логики, интуиции, быта, знаний лица, принимающего решение.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

2.5. По творческому вкладу

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости  от творческого вклада менеджеров в  их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся  программе действий. Важно изучить  особенности ситуации, соотнести  ее с накопленным опытом, принять  ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода  нет необходимости, так как все  процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные  решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных  известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные  решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как  правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с  отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной  проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны  со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость  принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

6. По степени формальности  проблемы

Характер проблемы лежит  и в основе применения системного анализа как одного из методов  обоснования решений. В связи  с его использованием выделяются три типа проблем:

- хорошо структурированные;

- слабо структурированные;

- неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения  зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как  признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых  зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или  смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при  преобладающем составе первых. Это  область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается  возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания  количественных и эвристических  методов.

Неструктурированные (или  качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных  производится с использованием эвристических  методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

В самой общей форме  любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». Руководствуясь этой формой, описывают  содержание задачи принятия решений  отдельно для индивидуального и  группового лица принимающего решение, используя некоторые идеи формального  представления задачи принятия решения.

2.6.По уровню решаемых проблем:

- стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

- тактические (подчинены  стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

- оперативные (подчинены  стратегическим и тактическим  решениям, служат для решения  задач оперативного управления).

Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия  начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как  быть? Руководство предприятия принимает  решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.

Тактическое решение. В целях  минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия  стратегией) менеджеры среднего звена  принимают решение приобрести новые  технологии, внедрение которых обеспечит  снижение издержек.

Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение  нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный  на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования  возможностей нового оборудования.

Заключение

В работе была приведена  подробнейшая классификация и типология управленческих решений.

На основании вышеизложенного  можно сделать вывод, что управленческое решение - понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.