Классификация организационных структур управления развитием производства

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………..………………………………………3

1.   Организационная структура фирмы…………………………………………4

2. Материнская компания как организационно-экономический центр управления…………………………………………………………….…………9

3.  Уровни аппарата управления………………………………………………15

4. Классификация организационных структур     управления развитием производства……………………………………………………………………..16

     4.1   Линейная структура управления………………………………………16

    4.2   Функциональная структура управления………………………………17

    4.3 Линейно-функциональная структура управления (штабное управление)………………………………………………………………………19

     4.4 Матричная структура управления(функционально-временная-целевая)………………………………………………………………………….20

     4.5 Отделенческая структура управления……………………………..……23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….25

      ВВЕДЕНИЕ

     Современное предприятие — это сложная  производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и  финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных  элементов таким образом, чтобы  обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание  и развитие в условиях жесткой  конкурентной борьбы.

     Высокоразвитое  состояние мира сегодня объясняется  успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных  организаций. Менеджмент как современная  система управления предприятием, действующим  в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для  его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой  организации управления, которая  порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений  хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его  направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Организационная  структура фирмы

     Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию системы  управления, находящие выражение  в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

     Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

     Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей  иерархии управления фирмой.

     Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном  капитале других фирм. Суть системы  участия заключается в том, что  для контроля над акционерным  обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

     - через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

     - через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

     - через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

     - через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

     Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в  акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений  контроля и подчинения. Контроль над  другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом  ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

     Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

     Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

     О наличии  контроля над той или иной компанией  обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя  систему участия, крупнейшие фирмы  сформировали сложнейшие комплексы  связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и  для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих  средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

     Важную  роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

     Система участия, как правило, скрепляется  личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие  посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных  компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов  расширения сферы влияния крупных  компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к  системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более  активного сращивания банковского  капитала с промышленным.

     Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется материнской компанией  или головной фирмой. В зависимости  от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также  правового положения и степени  подчинения фирмы, находящиеся в  сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие  виды: филиалы; дочерние компании; ассоциированные компании.

     Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

     Дочерние  компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

     Дочерние  компании могут владеть акциями  других компаний - внучатых по отношению  к головной фирме. Внучатые компании в свою очередь также могут  владеть акциями других фирм и  т.д.

     Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

     Используя систему участия, крупнейшие фирмы  создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой  компаний.

     Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов.

     Основным  признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов  совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и  определяет порядок расчетов партнеров.

     Национальная  принадлежность совместной фирмы определяется:

     - по месту организации и регистрации;

     - по месту нахождения центрального аппарата управления;

     - по месту жительства генерального директора и президента фирмы;

     - по месту расположения основной производственной базы деятельности.

     Договоры  о совместных фирмах (предприятиях) или совместной деятельности, применимые в мировой практике, бывают следующих  видов:

     - с образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной фирмы;

     - о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели без образования нового юридического лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права;

     - о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для участников договора это так называемая "доверительная" собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность.

     Деятельность  совместных компаний осуществляется в  разнообразных правовых формах в  зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа  учредителей.

      2. Материнская компания  как организационно-экономический центр управления

     Усиление  процессов концентрации и централизации  производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции  к интернационализации хозяйственной  жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных  производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система  внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями  по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.

     Преобладание  тех или иных видов хозяйственных  отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.

     Организация внутрифирменного управления - это  постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые  влекут за собой усиление связей между  ее отдельными подразделениями. Это  сопровождается, в частности, изменениями  организационной структуры, развитием  и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма  функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные  организационные формы, предназначенные  для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

     Ведущая роль в определении форм и характера  взаимосвязей между отдельными подразделениями  ТНК принадлежит материнской  компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

     Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие  на все подразделения интернациональной  структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией  титулом собственности и механизмом контроля.

     Как организационно-экономический центр  управления материнская компания разрабатывает  конкретные цели и общие направления  функционирования и развития фирмы  в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

     Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность  на средства производства.

     Материнская компания, выступающая организационно-экономическим  центром управления деятельностью  ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные  компании путем приобретения пакетов  их акций. Обладание контрольным  пакетом акций обеспечивает материнской  компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

     Управленческий  контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

     Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

     Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

     Создание  материнских компаний в форме  холдинговых в значительной степени  связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния  двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в  этом случае большую хозяйственную  самостоятельность слившимся компаниям  и вместе с тем дает возможность  осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

     Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную  структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех  ТНК, где материнская компания выступает  как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в  форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической  самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. В тех фирмах, где  материнская компания является чисто  холдинговой, для управления деятельностью  производственных дочерних компаний могут  создаваться оперативно-холдинговые  компании, назначение которых состоит  в концентрации акций производственных фирм определенного региона или  отрасли, координации их хозяйственной  деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических  услуг.

     Роль  материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

     Особенностью  многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или  всего акционерного капитала материнской  компании предпринимателям двух или  нескольких стран.

     Конкретная  организационная структура многонациональных  ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения  является обмен акциями между  двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.

     Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

     Каждая  из многонациональных ТНК, возглавляемых  двумя материнскими компаниями, имеет  свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления.

     Каждая  дочерняя компания, расположенная в  стране базирования материнских  компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в  рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем  наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается  также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые  осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

     Дочерние  компании практически автономны  в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей  силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей. 

     3. Уровни аппарата управления

     Аппарат управления в крупных многоотраслевых  международных компаниях (ТНК) можно  разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень  оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

     Средства  и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются  внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

      4. Классификация организационных структур     управления развитием производства

     В зависимости  от характера связей между различными подразделениями различают следующие  типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая. 

     4.1 Линейная структура управления 

     Во  главе каждого производственного  или управленческого подразделения находится руководитель, наделенны всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

     Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

     Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

     Достоинства линейной структуры управления:

     - единство и четкость распорядительства;

     - согласованность действий исполнителей;

     - высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляет мого им подразделения;

     - оперативность в принятии решений;

     - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

     - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     Недостатки  линейной структуры управления можно  свести к следующему:

     - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;