СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ 2

Введение 3

1.Классификация стратегий 4

1.1.Подходы к выработке стратегии 4

1.2. Корпоративная (портфельная стратегия). 6

1.3. Деловая стратегия 7

1.4.Функциональные стратегии 7

2. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ 9

2.1.Стратегии концентрированного роста 9

2.2. Стратегии интегрированного роста 10

2.3. Стратегии диверсифицированного роста 10

2.4. Стратегии сокращения 11

Заключение 14

Список литературы 15

Введение

     Стратегия в общем виде - это решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые  последствия. То есть, отличный признак стратегических решений это необратимость и долговременность последствий. Решения, принимаемые на уровне руководства предприятия можно разделить на 3 типа: тактические, стратегические и суперстратегические. В данном реферате мы рассматривает именно  последние два вида решений. Стратегические решения –это наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования или изменения потенциала. Решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы считаются суперстратегическими.

     Определение стратегии для фирмы зависит  от конкретной ситуации, её потенциала, конкурентоспособности. Фактически можно  сказать то, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Тем ни менее, существуют определенные рамки и признаки, по которым их можно классифицировать.

     В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы.  При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

     • как создать уникальную и выгодную позицию на рынке;

     • от каких видов деятельность отказаться;

     • как согласовать выбранные направления  деятельности.

     В общем случае, на предприятии может  быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий:

     -Стратегии концентрированного роста;

     -Стратегии интегрированного роста;

     -Стратегии диверсификационного роста;

     -Стратегии  сокращения.

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.

1. Классификация стратегий

1. Подходы к выработке стратегии

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства и реализации продукции. Второй - со специализацией в производстве продукции. Последний подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Выбор каждого подхода зависит именно от положения организации, её потенциала, конкурентоспособности, отношение потребителя к данной компании.

     Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Как правило, стратегии подразделяются на три уровня:

     1) корпоративный,

     2) деловой,

     3) функциональный.

     Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

     В практике управления, стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. 
 

     1.2. Корпоративная (портфельная стратегия). 
 
 

     Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.  Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Это принятие решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Корпоративная стратегия включает:

     • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

     • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

     • изменение структуры корпорации;

     • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

     • единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном  уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.  

1.3. Деловая стратегия

     На  уровне хозяйственного подразделения  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

     Цель  стратегии состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность.

     Процесс разработки стратегии включает:

            1. определение корпоративной миссии;

     2. конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

     3. формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

1.4.Функциональные  стратегии

     Функциональные  стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

     Уделяя  внимание функциональной стратегии, можно  более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ТИПЫ  СТРАТЕГИЙ

1. Стратегии концентрированного роста

     Стратегия концентрированного роста – это  улучшение своего продукта или производство нового в этой же отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Стратегия концентрированного роста подразделяется на 3 конкретных типа:

     • Стратегия усиления позиции на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Этот тип стратегии  требует для реализации больших  маркетинговых усилий. Возможны также  попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой  фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     • Стратегия развития рынка. Заключается  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

     • Стратегия развития продукта.  Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

     Подобного рода решение имеет по своей сути две стороны медали. Во-первых, узкая  специализация всегда имеет преимущество за счет усовершенствования технологий, навыков и, как результат, соотношения  цены и качества. С другой стороны, подобная компания априори менее  устойчива к колебаниям рынка, в  первую очередь на спрос предлагаемой продукции или услуг. Кроме того, компании, которым данная стратегия  роста присуща, уязвимы для атак со стороны агрессивных конкурентов  и могут быть вытеснены с рынка, поскольку не обладают достаточной  маневренностью в выборе общего стратегического  курса. 

2.2. Стратегии интегрированного роста

     Обычно  фирма может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Результат предполагает сокращение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

     • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.  

2.3.Стратегии диверсифицированного роста

     Диверсификация  – это стратегия, связанная с  коренным изменением стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

     В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит  к новым.

     Причинами могут послужить:

• Неразвивающиеся рынки;
• Финансовые выгоды;
• Уменьшение риска.

     Диверсификация  часто является вынужденной стратегией для фирмы и реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

     • Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.;

     • Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

     • Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 

2.4. Стратегии сокращения

     Является  вынужденной стратегией.

     Осуществляется  при спадах и кардинальных потрясениях  в экономике, ведущая к серьезным  изменениям конъюнктуры рынка, а  так же, когда организация нуждается  в перегруппировке сил после  длительного роста или в связи  с необходимостью повышения эффективности.

     Стратегия сокращения заключается в том, что  организация закрывает или продает  одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения  неэффективных звеньев.

     Реализация  данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост — взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

     Выделяется  четыре типа стратегий  целенаправленного  сокращения бизнеса:

     • Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

     • Стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     • Стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

     • Стратегия сокращения расходов. Достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Заключение

     Различные стратегии используются организациями  в зависимости от занимаемых ими  позиции. Крупные организации могут использовать, к примеру, стратегии ведения активной политики, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов.

     Небольшим организациям, с незначительной долей  на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных  ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров  или услуг, рассчитанных на узкий  сегмент рынка, выделение преимуществ  производимых ими товаров или  услуг и т. д.

     Также важную роль играет этап жизненного цикла, на котором находится данная организация. Если у организации появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.

     Стратегия, которая соответствует и изменениям рынка и возможностям организации-прямой путь к успеху.  
 

Список литературы

1. Porter M.E. What is Strategy? // Harvard Business Review, 1996.
2. Ансофф И. Стратегическое управление, – Спб: Питер, 1989 г.
3. Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс/ Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг. –М.: Олимп-Бизнес, 2000.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
5. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
7. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник.– М.: Консэко, 1998.
8. Сальников.О.В. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.

Nota Bene - Экономический  интернет-журнал URL:http://www.nbene.narod.ru/manage/fmanage8.htm

9. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий.

– URL:http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm .