Конфликты и пути их разрешения. 3

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ 
 
 
 

КУРСОВАЯ

РАБОТА 

По дисциплине: «Деловое общение »                                                                   ТЕМА:                  «Конфликты и пути их разрешения»\ 
 

                РУКОВОДИТЕЛЬ:  

МОСКВА 2009г. 
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 

Кризисные явления  на предприятии отражаются на морально-психологическом  климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния  у рядовых работников и руководителей  разных уровней, повышается степень  конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми  конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут  иметь место как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном  предприятии подавляющее большинство  наблюдаемых конфликтов принимает  форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах  предприятий, находящихся в состоянии  системного кризиса, можно отнести:

отсутствие как  в подразделениях, так и в масштабах  всего предприятия четкого распределения  функций, полномочий и ответственности;

отсутствие разработанности четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

недостаточная информированность работников не позволяет  им эффективно выполнять должностные  обязанности, одновременно способствуя  росту слухов, что влечет за собой  стрессовые состояния у персонала;

нерациональное  распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

необоснованное  нормирование, неритмичное снабжение  производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия  труда и т.п. также порождают  конфликты между рядовыми работниками  и администрацией предприятия.

должно стать  одной из приоритетных задач антикризисных  программ. В противном случае разного  рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом  и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и  виды конфликта 

Как и множества  других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое:

КОНФЛИКТ - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или  цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей  во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной  ситуации. Если к тому же создавшаяся  ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной  ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может  начаться.

Конфликт = конфликтная  ситуация + инцидент.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление  всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и  что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В социальной психологии существует многовариантная типология  конфликта в зависимости от критериев, которые берутся за основу.

Так, любой конфликт (как частный случай взаимодействия) может быть описан с помощью основных параметров взаимодействия.

1.Ценности взаимодействия.

Любой вид взаимодействия наделяется его участниками тем  смыслом, который они для себя в нем видят или хотели бы видеть. Ценностная сторона взаимодействия людей, в сущности, ставит вопрос «зачем»  или «ради чего». Независимо от того, формулируют ли сами участники взаимодействия для себя этот вопрос и дают ли на него осознанный ответ, у них всегда существуют доминирующие ценности, которые  направляют их действия, создавая определенную модель их поведения во взаимодействии.

2.Интересы участников взаимодействия.

Каждый человек  входит в ситуацию взаимодействия со своими интересами. Какие-то из них  люди рассматривают для себя в  качестве целей, без реализации которых  данная ситуация перестает их удовлетворять.

3.Средства (способы, пути) реализации целей.

Наличие определенных целей предполагает и наличие  или поиск соответствующих средств, способов, путей их достижения. Вопрос о способах затрагивает процессуальную сторону взаимодействия, его организацию -- «как это делается».

4.Потенциал участников взаимодействия.

 Успешное  решение задач взаимодействия  предполагает, что его участники  имеют уровень компетентности, сумму  знаний, набор навыков (пусть самых  простейших), физические возможности,  необходимые для его осуществления,  то есть их потенциал соответствует  комплексу требований, предъявляемых  взаимодействием.

5.Правила взаимодействия (предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила «поведения» по отношению друг к другу и т. д.).

По каждому  из этих параметров взаимодействия могут  возникать противоречия и конфликтные  ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика  конфликта 

   Характеристика конфликта может быть дана и в зависимости от:

А) вовлеченных  в него субъектов:

-- внутриличностные;

-- межличностные;

-- межгрупповые;

-- между отдельным  человеком и группой.

Б) исхода:

-- деструктивные;

-- конструктивные.

В) вовлеченных  организационных уровней:

-- горизонтальные (при вовлечении в конфликт  представителей одного организационного  уровня);

-- вертикальные (при вовлечении в конфликт  представителей различных организационных  уровней).

Г) длительности протекания:

-- кратковременные;

-- затяжные.

Д) источника  возникновения:

-- субъективные (личные качества, индивидуальные  особенности участников конфликта);

-- объективные  (экономические, технологические,  организационные факторы).

Следует также  различать реалистические и нереалистические конфликты.

* Конфликт принято  называть реалистическим, если он  связан с преследованием участниками  определенных целей;

* В нереалистических  конфликтах целью участников  ситуации становится открытое  выражение накопившихся эмоций  и враждебности. Конфликт перестает  быть средством достижения целей,  но становится самоцелью, иногда -- способом разрядки накопившейся  эмоциональной напряженности. Для  разрешения его нужно перевести  в реалистический. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Пути решения конфликтов  

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории:

1) структурные

2) межличностные.

Не следует  считать причиной конфликтов простое  различие характеров, хотя, конечно, и  оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с  анализа фактических причин, а  затем применить соответствующую  методику.

   Структурные  методы:

   А) Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

   Б) Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два  или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к общему начальнику, предлагая ему  принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

  В) Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

   Г) Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Межличностные стили разрешения конфликтов:

    А)  Уклонение.

Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в  возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

   Б) Сглаживание.

При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует  раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

   В) Принуждение.

В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать  не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния  на других пользуется властью путем  принуждения. Такой стиль может  быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность  того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

   Г) Компромисс.

Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что  часто даёт возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

   Д) Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем  организации. Ниже приведены некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

После того, как  проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией;

Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнение другой стороны;

4. Методы управления конфликтами 

   Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

    Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

    К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

   Межличностные методы управления конфликтами - это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем  рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

    Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта  очень важен для вас, и вы  делаете большую ставку на  свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете  достаточной властью и авторитетом,  и вам представляется очевидным,  что предлагаемое вами решение  - наилучшее; 

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора  и вам нечего терять;

- вы должны  принять непопулярное решение  и у вас достаточно полномочий  для выбора этого шага;

- вы взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль.

Однако следует  иметь в виду, что это не тот  стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо  найти общее решение, если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных  решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения  с другой стороной;

- основной целью  является приобретение совместного  опыта работы;

- стороны способны  выслушать друг друга и изложить  суть своих интересов; 

- необходима  интеграция точек зрения и  усиление личностной вовлеченности  сотрудников в деятельность.

    Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к  разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны  имеют одинаково убедительные  аргументы и обладают одинаковой  властью;

- удовлетворение  вашего желания имеет для вас  не слишком большое значение;

- вас может  устроить временное решение, так  как нет времени для выработки  другого, или же другие подходы  к решению проблемы оказались  неэффективными;

- компромисс  позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

    Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения  можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий  тривиален и несущественен для  вас по сравнению с другими  более важными задачами, а потому  вы считаете, что не стоит тратить  на него силы;

- вы знаете, что  не можете или даже не хотите  решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало  власти для решения проблемы  желательным для вас способом;

- вы хотите  выиграть время, чтобы изучить  ситуацию и получить дополнительную  информацию прежде чем принять  какое-либо решение;

- пытаться решить  проблему немедленно опасно, так  как вскрытие и открытое обсуждение  конфликта могут только ухудшить  ситуацию;