Конфликты в организации. 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

Введение

Важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Менеджер с неизбежностью вовлекается  в конфликты, вынужден управлять  ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Зачастую они определяют и тип возникающих там конфликтов.¹

Тема возникновения конфликта, разрешение конфликтной ситуации, управление конфликтной ситуацией сегодня особенно актуальна. В рамках современного менеджмента уже существует специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.²

Более того, хотя организации  и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Но даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в организациях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Слово «конфликт» – латинского корня и в буквальном  переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.³

Разрешение конфликтных  ситуаций имеет очень большое  значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна.

Степень разработанности  темы. Понятие и сущность конфликта, основные его типы раскрываются в работах Л.Е. Басовского, Н.И. Кабушкина, Ю.В. Кузнецовой, В.И. Подлесных, А.И. Дятлова, А.К. Семенова, В.И. Набокова; классификацию типов конфликта рассматривают в своих пособиях Г.С. Никифоров, А.М. Чуйкин и другие; причины возникновения конфликтных ситуаций выделены в трудах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А.С. Большакова, Е. Моргунова, В.Н. Федосеева, О.С. Виханского, А.И. Наумова.

 Способы управления конфликтной ситуацией, различные методики и методы разрешения конфликтов определены такими авторами как, Р. Блэйк, Ж. Мутон, Е. Мелибруда.

Объектом курсовой работы выступает конфликт, возникающий внутри организации.

Предмет изучения – типы конфликта и его значение в деятельности организации.

Цель курсовой работы – рассмотреть основные типы конфликта и его значение в деятельности организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучить природу конфликта, возникающего в организации.

2)   Рассмотреть типы конфликта.

3)   Проанализировать    причины   конфликтов,    возникающих     внутри организации.

4)   Изучить  методы и способы разрешения конфликта.

5)   Рассмотреть  модели   разрешения   конфликтной    ситуации:   модель решения    конфликтов   корпорации   Марриотт,    поведенческую    модель Джонсонов,   модель общего пространства.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.   Природа конфликта в организации

1.1.   Понятие конфликта и его основные типы

В теории управления слово «конфликт» имеет множество толкований и  определений. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.⁴

Самое общее определение  конфликта (от латинского – столкновение) столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.⁵

А.К. Семенов, В.И. Набоков  дают следующее определение понятию  «конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое».⁶

 Несколько иная  трактовка приводится в учебном  пособии под редакцией Б.Ю.  Сербиновского и  С.И. Самыгина: «конфликт – это борьба за  ценности и претензии на определенный  статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника; это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей».⁷

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В итоге люди часто воспринимают конфликты как нежелательное явление, которого по возможности нужно избегать. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта.

Теоретики  школы человеческих отношений так же, как правило, считали, что конфликтов можно и следует избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между разными группами менеджеров, но при этом считали конфликт признаком неэффективности организации и управления. Они верили, что хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.⁸

Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать  схемой ⁹, представленной на рисунке 1.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным  управлением  некоторые  конфликты  не  только возможны,  но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.¹⁰

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный управляемый конфликт.¹¹

Рис. 1. Развитие конфликта

Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами.¹²

Результат конфликта  в основном зависит от того, насколько  эффективно им управляет менеджер. Поэтому необходимо знать не только природу, но и типы конфликта.¹³

Существуют четыре основных типа конфликта:

• внутриличностный конфликт;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью;
• конфликт между группой (межгрупповой конфликт).¹⁴

Конфликтные ситуации обычно связаны с разными типами отношений:

• деловыми («инструментальными»);
• социоэмоциональными;
• при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми.

Иногда возникновение  конфликта связано со всеми указанными типами отношений – в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.¹⁵

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его  целей и взглядов. Конфликтом целей  он становится в том случае, когда  индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.¹⁶

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что произведенные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.¹⁷

Межличностный конфликт самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.¹⁸

Конфликт между личностью и  группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный

удар – снизить производительность труда.¹⁹

Межгрупповой конфликт может возникать между группами. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между  профсоюзом и администрацией.²⁰

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами  является то, что всякая организация  проходит в своем развитии ряд  внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

• между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
• между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);
• между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.²¹

На основе анализа теоретических источников и периодической литературы по вопросам возникновения и природы конфликта, управления конфликтной ситуацией, целесообразным является сделать следующие выводы. Проведенный анализ показал, что в теории управления существует множество толкований и определений понятия «конфликт». Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес, то есть столкновение интересов.

Говоря о возникновении конфликта внутри организации, следует выделить два его вида: функциональный, ведущий к повышению эффективности организации и соответственно, дисфункциональный, приводящий к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В научной литературе выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. По направленности следует делить конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

1.2. Причины конфликта

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность и многое другое. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов.

Причины конфликтов могут быть сведены к трем группам:

• во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности);
• во-вторых, особенности межличностных отношений;
• в-третьих, личностные особенности участников.²²

При других основаниях классификации  источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал  участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.²³

Менеджеры очень часто  полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы.

При всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не  упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.²⁴

Достаточно трудно дать исчерпывающую  классификацию причин конфликтов –  сколько школ и авторов, столько  и подходов.

У любого конфликта обычно имеется несколько причин. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури среди основных причин возникновения конфликта выделяют следующие:

• Общие ресурсы.
• Взаимозависимость задач.
• Различия в целях.
• Различия в восприятии и ценностях.
• Различия в личном стиле и жизненном опыте.
• Неэффективные коммуникации.²⁵

 А.С. Большаков приводит  несколько иные причины конфликта:

• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
• различие целей;
• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
• различные представления и ценности членов коллектива и групп;
• различия в манерах и стилях поведения и руководства;
• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
• половые проблемы;
• этнические и межнациональные проблемы;
• проблемы различных уровней образования и культуры;
• плохие организационные коммуникации;
• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).²⁶

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства  организации, разработанных в классической теории организаций (Л. Гьюлик, Л. Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Е. Моргунов рассматривает  неопределенность в технологии, как  одну из частых причин возникновения  конфликтов, а далее – многоначалие, большое количество подчиненных, порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства нечетко распределены среди сотрудников.²⁷

А.К. Семенов, В.И. Набоков  вышеперечисленный список причин дополняют  следующими:

• низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта;
• низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта;
• отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положения о подразделениях;
• низкое качество продуктов труда – документов, управленческих решений или продукции;
• расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью;
• формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия;
• отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми;
• устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность;
• непродуманные критерии оценки труда членов коллектива;
• плохие организация и условия труда;
• противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни;
• неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации, ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека;
• психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека;
• несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные  причины только тогда являются причинами  конфликта, когда делают невозможным  личности или группе реализовать  свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.²⁸

Роль и задача менеджера  заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные  конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо, прежде всего, разобраться в

источниках их возникновения. Такими источниками, по мнению В.А. Абчука, могут быть:

• разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;
• различная ценностная ориентация членов коллектива);
• борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы;
• личные качества руководителя и подчиненных (например, их

психологическая несовместимость);

• различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;
• различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;
• плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;
• дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;
• дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.²⁹

Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют  сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать  всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов:

• Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.
• Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
• Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания).
• Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).
• Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

Наряду с привлекательностью данной классификации необходимо отметить, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.³⁰

Рассматривая причины  конфликтов, нельзя не учитывать тот  факт, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.³¹

Таким образом, можно сделать вывод о том, что исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существует. Проанализировав теоретические источники, к основным причинам конфликта следует отнести следующие: ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации. И к рассмотренным  причинам, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией

2.1. Методики разрешения конфликта

 

Управление конфликтом является одной из важнейших функций  руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно – лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. В теории и практике способов разрешения конфликтов существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.³²