Конфликты в организации и метода их разрешения

 

  Содержание:

  Введение………………………………………………………………………3

  1. Понятие конфликта………………………………………………………..6

  2. Виды конфликтов и их характеристики…………………………………9

  3. Классификация конфликтов……………………………………………..15

  4. Стадии конфликтов………………………………………………………18

  5. Разрешение конфликтов…………………………………………………22

  Заключение………………………………………………………………….25

  Список использованных источников и литературы……………………..27

 

Введение.

Организация — это сложное  целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое  место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме  того, различные подразделения организации  могут подвергаться управленческому  воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство  в распределении ресурсов, а также  различия в возможностях высшего  руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном счете, могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.

Отметим, что конфликты  характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что  конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную  структуру управления, влияют на организационную  культуру.

  У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один

из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание  последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды

интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться  в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного  решения проблем в деловом  коллективе.

          Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том,

как они относятся к  конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это  зло для руководителя. Давайте  зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?»  В  жизни производственного коллектива конфликты – это отражение  борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой

производственных отношений.

           Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является

естественным условием существования  любого сообщества людей, источником и  движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в  качестве инструмента воздействия  на развитие организации через изменение  при необходимости ее культуры, структуры  и создание, тем самым, условий  для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных  целей.

         Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение.

  Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

          Без конфликтов нам грозит деградация. Но и с ними не сладко. Стрессы и конфликты отстреливают жизнь и успех не хуже автомата Калашникова. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в кострах конфликтов и споров. Это все равно, что жечь деньги или бензин.

  Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

  Целью моего исследования является изучение определения конфликта, природы конфликта в организациях. В основной части работы я расскажу о видах и классификации конфликтов в организации, а также проанализирую стадии и пути разрешения конфликтных ситуаций.

 

1. Понятие конфликта.

  Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.  
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. д. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. 
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даст людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегии и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

  Конфликт   {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов

взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта, и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

  Причин возникновения конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранять организационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими.

  В словарях обыкновенно конфликт определяют как столкновение сторон, мнений, сил. Следует заметить, что само наличие разнообразных, в том числе и противоположных сторон, мнений, сил не означает, что они обязательно должны конфликтовать. Конфликт появляется лишь тогда, когда они сталкиваются. Да и столкновение не всегда приводит к конфликту. Конфликт становится реальным, когда в действие вступают эмоции (враждебность, агрессивность). Опять же эмоции должны быть осознаны, что предполагает поиск ответов, по крайней мере, на три вопроса. Кто же противник? Почему возникла враждебность? Что с этим делать? Таким образом, составными частями конфликта выступают: столкновение, враждебность, осознание враждебности.

  Под конфликтом мы будем понимать воспринимаемую несовместимость действий или целей, которые почти всегда сопровождаются острым эмоциональным состоянием.

        Выделяют ряд основных элементов конфликта:

         1. стороны (участники, субъекты) конфликта;

         2. условия протекания конфликта;

         3. образы конфликтной ситуации;

         4. возможные действия участников конфликта;

         5. исход конфликтной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды конфликтов  и их характеристики.

         Существуют четыре основных вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

  Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

  Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

  Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами.

  Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. 
         Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

  Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

  Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

  Групповой конфликт  – противоборство, в котором хотя  бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».

  Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом.

  Первая особенность  связана со структурой конфликта.  Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа (или толпа) обладает дополнительной мощностью и немобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группу, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.

  Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях:

         Позиция – официальное, определяемое должностью положение

         Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения).

         Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса.

         Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец

поведения личности.

          Групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все

члены группы.

         Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны: 1) с нарушением ролевых ожиданий; 2) с неадекватностью внутренней установки

статусу личности (особенно конфликтность личности с группой  наблюдается при завышении у нее внутренней установки; 3) с нарушением групповых норм.

         Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория.

    

 

 

 

 

Классификация конфликтов «личность-группа»  выглядит так:

 

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель - коллектив	Новый руководитель, назначенный  со стороны     Стиль управления          Низкая компетентность руководителя        Сильное влияние отрицательно направленных  микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива – коллектив	Конфликтная личность Нарушение групповых норм  Неадекватность внутренней установки статусу
Лидер - группа	Низкая профессиональная подготовка      Применение компромата против лидера   Превышение полномочий лидерства  Изменение группового сознания

 

 

  Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством.

  К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. 
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Классификация конфликтов.    

         Горизонтальный конфликт.

         Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт

между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между  двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость  участников конфликта, тем сильнее  тенденция к переговорам и  сотрудничеству и к переходу к  следующим фазам конфликта. 

         В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

          1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания

подразделений, так как  стороны склонны избегать ответственности  за задания,

которые требуют много  времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

          2.  Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру,

производство требует  времени, а сбыт - быстрой поставки.

         3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

          4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более

одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном  положении могут

оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж,

которые "для всех" зарабатывают деньги. 

         Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

         1. Изменение отношений:

·    явно и определенно  разграничить отделы и провести "демаркационную линию".

·     усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

·    установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена.

·     объединить отделы во главе с одним управляющим.

         2. Улучшение координации задач:

·     разделить задачи между отделами

·     улучшить процедуры координации между ними

· создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

         3. Структурирование общения и переговоров:

·     добиться формулирования своих условий для сотрудничества

·     обучить технике ведения конструктивных переговоров

·     подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

         4. Улучшение межличностных отношений:

·     провести обучение и тренинг

·     проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

         Вертикальный конфликт: «высший против низшего».

         Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

         Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить

потенциальные конфликты?

·      Руководитель должен использовать разные стили лидерства. 

·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала. 

·      Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.  

         Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего”.

         "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней -

основная причина стресса  и    благодатная почва для  конфликтов. 

  Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы

уменьшить потенциальные  конфликты?

·      Установить более открытую коммуникацию между всеми.

·      Более четко определить задачи и распределить полномочия.

·      Обсуждать расхождение во мнениях.

·      Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший".  

         Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие

организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стадии конфликта.

         Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

1. Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

2. Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

3. Социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

4. Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Ни один тип конфликта  в организации не начинается сразу  после появления его причины. В своем развитии конфликт проходит несколько стадий.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.

1. Идентификация причин  конфликта, когда члены организации  определяют, кто блокирует их  потребности и какова доля  их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных  противодействует его распоряжениям,  какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных  действий в конфликте; в ходе  структурного конфликта каждая  из соперничающих групп определяет  степень воздействия другой группы  на их попытки достигать своих  целей и т.д.