Конкурентная стратегия

Содержание

Введение………………………………………………………………………..…..3

1. Конкурентная стратегия …………………………………………………….….5

1.1 Понятие стратегия ……………………………………………………………..5

1.2 Факторы, воздействующие  на стратегию…………………………………….6

1.3 Элементы стратегии……………………………………………………..……..7

1.4 Виды стратегии…………………………………………………………..……..9

2. Стратегический анализ ООО «»………………………………..10

2.1. Общая характеристика  компании, анализ внутренней и  внешней среды…10

2.2. SWOT -анализ…………………………………………………………………15

3. Разработка конкурентной  стратегии ООО «»…………………20

3.1. Увеличение мощности  производства………………………………………..20

3.2. Организационно-рекламная   поддержка…………………………….………23

Заключение…………………………………………………………………………25

Список использованных источников и литературы……………………………..28

Введение

"Любой человек  может разглядеть тактики, с  помощью которых я побеждаю  в битвах, но никто не сможет разглядеть стратегии, с помощью которой создается великая победа." – Сун Цзы

Конкуренция – это  основной фактор, определяющий судьбу компании в дальнейшем, либо компания станет успешной, либо потерпит крах. Именно в конкурентной борьбе становится ясно, насколько компания выбрала правильную и эффективную стратегию, насколько стабильно ее конкурентное преимущество. Конкурентная стратегия позволяет компании выйти и занять выгодные позиции на рынке, добиться устойчивости в той или иной отрасли. 
На сегодняшний день конкуренция состоит не только в борьбе против соперников, а в большей части в борьбе за потребителя. Создание будущего представляет собой больший вызов, чем игра в «догонялки», потому что мы создаем собственную «дорожную карту».  Смысл заключается не в том, чтобы попросту отмечать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и путей их использования.  Быть первопроходцем значительно лучше, чем устанавливать контрольные точки. Нельзя попасть в будущее первым, позволяя кому-то другому прокладывать путь.

Актуальность данной темы состоит в том, что независимо от отрасли, к которой принадлежит  фирма (компания), вопрос о разработки конкурентной стратегии этой компании является одним из ключевых в стратегическом менеджменте. От правильно и четкой разработанной стратегии зависят результаты деятельности компании, а так же эффективность всех протекающих процессов.

Цель курсовой работы – разработать конкурентную стратегию для организации. Опираясь на  теоретические знания в области стратегического менеджмента, позволит овладеть навыками и примерами самостоятельного анализа экономической ситуации, в которой действует организация, выявить свою точку зрения и сделать выводы.

Для решения данной цели следует выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические стороны понятия конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное преимущество компании;

5. Описать ожидаемы результаты и эффективность.

Предметом в данной курсовой работе является процесс выявления  конкурентного преимущества компании, объектом– всестороннее изучение такой важной темы, как конкуренция.

1. Конкурентная стратегия.
1. Понятие стратегия.

Для того, что бы подойти к понятию конкурентная стратегия, начнем с самого главного: «Что такое стратегия?». Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. Stratos – войско, ago – веду). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н.э. предположительно военачальником Сунь-Цзы написана книга «Искусство стратегии». Но в течение последних десятилетий этот термин широко вошел в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стал общепризнанным понятием. Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей. Стратегию можно еще рассмотреть как прогноз, как:

- любой элемент и  любая стратегия основывается на прогнозе. Без прогнозирования невозможно ни стратегически мыслить, ни стратегически действовать, ни стратегически побеждать;

- в настоящее время  невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании у которых нет четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. Несмотря на множество видов и разнообразные формы организации живых организмов на любой ступени эволюции — от примитивных одноклеточных до человека — основным принципом всего живого является борьба за выживание. В сфере экономики выживание — также одна из важнейших целей и условий существования каждого предприятия;

- сейчас, в эпоху «информационной  конкуренции», когда информация является одним из важнейших ресурсов, период полураспада знаний (потери ценности информации) становится в несколько раз короче человеческой жизни. Постоянно увеличивается напряжённость и неопределённость среды, руководители начинают чаще сталкиваться со стратегическими неожиданностями, ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив. В таких ситуациях довольно трудно сделать правильный прогноз и планировать будущую деятельность, однако цель должна быть всегда, и она, несомненно, присутствует, даже на интуитивном уровне.

- развитие - одна из основных целей предпринимательства. В первую очередь менеджером движет, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации. Но только одного желания достичь победы недостаточно. Необходимо осмыслять текущую ситуацию, стремится, и ожидать наступающих перемен, планировать развитие, без которых невозможно будет выжить завтра. Знания, накопленные различными школами менеджмента, и реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией.

Задача стратегии состоит  в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды и уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

2. Факторы, воздействующие на стратегию

В основном, отрасли отличаются друг от друга в значительной степени по таким характеристикам как: размер и темпы роста рынка, масштабом конкуренции в данной отрасли, количеством и размером фирм-продавцов (покупателей), условиями вхождения и выхода из отрасли, степенью интеграции и темпами технологических изменений. Те факторы, влияющие на компании, которые в будущем могут оказаться решающими на определенной стадии развития, являются стратегическими. К ним можно отнести:

- миссия – основная общая цель компании. И на основании именно миссии, в результате изменений общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться;

- конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара:

- особенности выпускаемой  продукции (привлекательность отрасли)

- ресурсы компании (Финансовые, материальные, интеллектуальные, информационные и т.д.) насколько компания ими обеспечена, зависит успех будущих проектов.

- организационный фактор

- степень рискованности и входные барьеры

- уровень подготовки персонала (опыт)

Для достижения успеха компании, помимо разработки правильных стратегий, необходимо еще удачное осуществление  их. Это искусство воплощение стратегических планов в конкретные действия и достижения результатов.  

3. Элементы стратегии

Любая деятельность носит  целенаправленный характер, а таких  деятельностей у компании, как правило, несколько. По этому, первым элементом стратегии является – цель. Цель – представляет собой субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого результата в будущем (видение). Условием достижения стратегического лидерства является то, что у каждой компании обоснованное видение индивидуально. Стратегические цели реализуются последовательно, чаще всего формирование системы стратегических целей осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции: цели более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. При выборе стратегической цели, необходимо рассчитывать, какое влияние она может оказать на остальные цели, которые также обеспечивают компанию стратегическим эффектом и на интересы других субъектов. В первую очередь необходимо формировать те цели, которые обеспечат: наиболее продуктивное использование ресурсов, так как эти ресурсы всегда ограничены,  достижение конкурентных преимуществ с учетом того, чем при этом возможно пройдется пожертвовать. Из выше перечисленного, мы плавно подошли к исходному моменту, где ядром системы целей в стратегическом управлении является - миссия. Миссия компании - это второй элемент стратегии. Миссия отражает основное предназначение компании, В отличие от цели- миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях, она является основой для постановки целей и задач.

Формулирование миссии помогает решению следующих проблем управления:

- миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений;

- в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях;

- хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Так же к элементам  стратегии можно отнести: внутренние и внешние ограничения деятельности (ресурсы); правила и программы (курс действий).

В совокупности элементы стратегии определяют позицию организации по сравнению с другими, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами (там, где работает стабильный коллектив, они служат постоянным напоминанием о том, что нужно делать, чтобы достигнуть успеха). Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других организаций, – вот единственная цель, достигнув которую организация сможет обойти своих ближайших соперников.

4. Виды стратегии

Обычно компания имеет  не одну, а несколько видов стратегий, которые подразделяются в зависимости от степени их важности: генеральная (главная -отражающая способы осуществления миссии), специальная (разрабатывается для особых случаев), функциональная (отражает пути достижения целей), а так же частная, оперативная, краткосрочная и конкурентная стратегия. Остановимся на конкурентной стратегии, так как она занимает центральное место исследования.

Конкурентная стратегия  заключается в том, каким образом  компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входят группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят фирме привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке. Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться от других.

Конкурентная стратегия  предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий? Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

2. Стратегический анализ ООО «»

1. Общая характеристика компании, анализ внутренней и внешней среды.

Фирма ООО «», начала функционировать  с. Одним из основных видов деятельности фирмы ООО «» является производство оконных и дверных конструкций из ПВХ профиля КВЕ (КБЕ), производимого немецким концерном Рrofine GmbH по новой рецептуре «Green line».

В настоящее время  на предприятии ООО «» идет постоянное совершенствование производства, внедрение новых технологий, осваиваются новые системные профили и оконная фурнитура для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Например, помимо основной профильной трехкамерной системы КБЕ-Эталон (58мм) освоены пятикамерные профильные системы (КВЕ-Эксперт (70мм), КБЕ-Селект (70мм)), а так же бюджетная трехкамерная оконная система   КБЕ-Энджин (58мм).

К основным целям компании относятся:

- поддержания компании в отрасли (оконный рынок)

- выпуск продукции  в количестве, предусмотренном планом;

- обеспечение высокого  качества выпускаемой продукции;

- создание необходимых  условий для реализации продукции;

- рациональное использование  материальных, финансовых и трудовых  ресурсов;

- развитие и реконструкция  материальной базы;

- удовлетворение потребностей  клиентов 

- развитие и совершенствование  имиджа компании, обеспечивающего  доверие и уважение партнеров и клиентов;

- удержание в компании опытных сотрудников;

- сохранение стабильности, вне зависимости от условий  внешней и внутренней среды;

Определив основные цели фирмы, рассмотрим структуру. Фирма «» имеет собственное производство, центральный офис в котором находится: розничный отдел (по работе с частными заказчиками), дилерский отдел (по работе с корпоративными заказчиками) и сеть розничных выставок. См.рис. 1

Рис. 1 Структура ООО  «»

Основное управление компанией осуществляется исполнительным директором, он:

- Организует работу  и эффективное взаимодействие  производственных единиц и структурных подразделений компании.

- Участвует в разработке  стратегии развития компании.

- Проводит оперативный  финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений.

- Организует, отслеживает  и отвечает за выполнение всех  приказов генерального директора.

- Работает над совершенствованием  системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию.

- Отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений.

- Отвечает за правильную  организацию делопроизводства в  фирме, юридическую и экономическую  проработку договоров, контрактов, соглашений и пр.

- Составляет оперативные  планы (месячные и декадные) компании и утверждает их у генерального директора.

- Контролирует деятельность  подразделений по выполнению  утвержденных планов.

- Выявляет и устраняет  самостоятельно и с руководством  недостатки в работе компании.

Основным направлением работы компании являются продажи оконных конструкций, а также услуг по их монтажу розничным покупателям. Для обеспечения работы по данному направлению создана следующая структура компании: руководство, отделы продаж, производство, отделы монтажей и доставок. Перед каждым отделом стоит определенная и узконаправленная задача, поэтому и состав каждого имеет свою специфическую организацию. Так, например, отдел продаж имеет два направления работы: первое (приоритетное) - продажа товаров и услуг через свою розничную сбытовую сеть (центральный офис продаж и 12 выставочных стендов, расположенных по всей территории города Москвы), второе (второстепенное) - оптовые и дилерские продажи.

Важным фактором, влияющим на организацию и направление  работы отдела являются сезонные колебания спроса на продукцию и услуги как общестроительного направления , так и одного из его частей -  светопрозрачных ограждающих конструкций.

В связи с этим, в  определенные периоды работы вносятся и коррективы в объемы продаж, и плановые изменения кадрового состава отделов. Обычно, в преддверии спада спроса сокращается часть сотрудников некоторых должностей (продавцов-консультантов, грузчики в цеху) как излишняя в период малой загруженности.

Анализ внутренней  структуры фирмы ООО «» показывает, что у компании есть конкретные цели и задачи, сплоченность и опыт персонала помогает их реализации.

Приступая к анализу  внешней среды, необходимо начать с анализа конкурентов.  Посткризисное оживление экономики и рынков, многими справедливо связывалось с ожиданием роста в сегменте строительства и строительных материалов. Ощутимого подъема в 2011 году ждали и оконщики. Однако уже весной этого года стало понятно, что рынок «недобирает». Мнения поставщиков (профиля, стеклопакетов, фурнитуры и пр.) крупных переработчиков совпали в главном, помимо замедления, посткризисный оконный рынок девальвирует, что является более серьезным поводом для беспокойств сейчас и в перспективе. В связи с этим ряд компаний ушло с оконного рынка, а те, что остались в отрасли обострили конкурентную борьбу за покупателя. К основной конкурентной группе по производству пластиковых окон из профиля КВЕ относятся:  ООО «» и ООО «Бимакс-2000»

Анализ конкурентоспособности

Из приведенной таблице  конкурентоспособности мы можем  сделать выводы, что компания ООО «»  по сравнению с фирмой ООО «» практически занимают равные позиции, есть отличие по двум пунктам: доля рынка в «» слабее на один пункт, а уровень сервиса больше, чем у «». Такое положение дает возможность выявить те позиции, по которым можно обойти данного конкурента, а так же необходимо периодически анализировать и не допустить его отрыва в большую сторону. Рассматривая компанию «Бимакс 2000» обратим внимание на то, что эти показатели имеют существенный отрыв в ту или иную сторону, не смотря на низкий итоговый бал. Но здесь, малый показатель компенсируется сильным, например: производственная мощность больше, чем в компании. «» и «», но по территориальному признаку производство находиться дальше от Москвы, что влияет на неудобство осуществление доставки (большое плечо подвоза), а так, же возможности самовывоза продукции заказчиком; средняя стоимость квадратного метра окна существенна ниже, но из за низкого качества так же теряет постоянных заказчиков; по остальным показателям фирма «Бимакс 2000» уступает двум сравниваемым компаниям.

Проанализировав внешнюю среду  предприятия ООО «», можно сказать, что в целом компания занимает стабильное положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная оценка по показателям, они находиться в прямой зависимости между собой с небольшим расхождением

2. SWOT -анализ.

Для комплексной оценки, влияющей на развитие компании, внутренних и внешних факторов используют метод SWOT-анализ. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов.

— силы — возможности (S-O);

— силы — угрозы (S-T);

— слабости — возможности (W-O);

— слабости — угрозы (W-T).

Рисунок 2– анализ фирмы ООО «»

По результатам ситуационного  анализа по каждой паре составляется ряд стратегий. Названия стратегий формируются по внутренним и внешним обстоятельствам. Анализ пары факторов «силы — возможности» создают группу стратегий по типу «стратегия SO», для пары «Силы-угрозы» - группа «стратегия ST» и т.д.

В результате SWOT-анализа  фирмы ООО «», мы сможем сделать вывод, что компания имеет широкие возможности, к которым ей необходимо стремиться.

- стратегии WT слабости  — угрозы (mini-mini). Цель любой из  стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

- стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии этой группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

- стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

- стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подводя итоги анализа  внутренней и внешней среды, построим SWOT-анализ фирмы ООО «» (Рисунок 2).

По анализу видно присутствие сильных сторон, возможности которых можно реализовать. Слабые стороны и угрозы показывают, что в первую очередь необходимо обратить особое внимание руководства на внешние угрозы (особенно на Падение спроса оконного рынка), а так же и внутренние (мощность производства и продвижение).

Разобрав все графы SWОТ анализа, мы можем отобрать стратегию, основывающую на стратегии WT слабости-угрозы. На основании этой стратегии можно сформировать конкурентную стратегию лидерства на оконном рынке, нацеленную на укрепление своих конкурентных преимуществ и увеличение своего внутреннего потенциала.

Для осуществления возможностей фирмы выделим основные причины, которые могут возникнуть при выборе конкурентной стратегии. Существует множество способов укрепления своих конкурентных преимуществ. Рассмотрим, какие из факторов влияют на стратегию в той или иной степени.

- Широкий ассортимент (сильная сторона) - основные профильные системы рассчитаны на продажу клиентам со средним уровнем достатка. Ввиду того, что у компании «» налажены связи с поставщиками, как более дешевых, так и дорогих материалов, то это позволяет производить качественные пластиковые окна эконом класса, которые более доступны для покупателей с низким уровнем дохода, а так же охватывать сектор корпоративных заказов, а так же премиум - класса для материально обеспеченных заказчиков. 

- Продвижение товара (слабая сторона) – несмотря на то, что компания имеет в своем распоряжении выставочные стенды в разных округах Москвы, через которые организован, сбыт продукции, они испытывают недостаточный уровень финансирования продвижения (реклама стенда). К ним можно отнести: рекламу в центральной и местной прессе, листовки, привлечение промоутеров, внешние вывески, а так же обучение консультантов и проведения тренингов. Главная цель организации выставочного стенда – заинтересовать новых посетителей выставки, потенциальных клиентов и партнеров, тем самым показать высокий уровень организации, серьезный и деловой подход.