Конкуренция предприятий услуг красоты в условия рыночной экономики

 

 

 

 

Департамент образования  города Москвы

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Среднего профессионального  образования

Технический пожарно-спасательный колледж №57 имени героя Российской Федерации

В. М. Максимчука

Отделение «Нагорное»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

 

 

По дисциплине  Экономика отрасли

 

Тема курсовой работы   Конкуренция предприятий услуг красоты в условия рыночной экономики

 

 

 

Курсовую работу выполнила  и защитила с оценкой

_______________________________________________

 

 

 

Студентка Галстян Г.А. ___________________/________/

 

Курса     3                           группы  3КВ04

 

Преподаватель Кленина С.Д.________  /___________/

 

 

 

 

Москва

2012/2013 год

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

    

     1) Введение

 

 

     2)Типы конкуренции

 

 

     3) Факторы, влияющие на действия конкурентов

 

 

     4) Методы оценки конкурентоспособности предприятия.

 

 

     5) Мероприятия по повышению конкурентоспособности.

  

 

     6) маркетинг как инструмент повышения конкурентоспособности              организации 

 

 

    7)Типы, виды и классы предприятий услуг красоты

 

 

     8)Качество услуги

 

 

     9) Заключение

 

 

     10) Список литературы

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

Конкуренция, хотя и связана с определёнными  издержками (усиливает социально-экономическую  дифференциацию в обществе, обуславливает потери экономических ресурсов от потери побежденных и т.д.), вместе с тем обеспечивает немалый экономический эффект, стимулируя снижение цен, повышение качества и ассортимента выпускаемой продукции, внедрение научно-технических достижений и др.

Говоря о  достоинствах конкуренции и рынка  в целом, не следует забывать об их негативных сторонах, а также, разумеется, о тех проблемах, которые они  не могут решить по своей природе.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны: 
1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары; 
2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению; 
3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики. 
К числу негативных сторон можно отнести: 
1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства; 
2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения; 
3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

2).Типы  конкуренции

 

Типы, конкуренции, в зависимости от классификации  различают, прежде всего, внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция существует между производителями определенной отрасли за более выгодные условия производства и сбыта продукции, получение максимально возможной в этой отрасли прибыли.

 

Межотраслевая конкуренция возникает между  производителями разных отраслей за более высокие прибыли и более выгодное применение капитала. Она содействует перемещению капиталов и ресурсов с одной отрасли в другую, обеспечивая рациональное их использование.

 

Каждая отрасль  заботится о наилучших условиях именно для себя, поэтому возрастает значение и цена ресурсов, а отсюда улучшается их бережное использование.

 

На этой почве  возникают конкуренция в масштабе страны и межнациональная конкуренция, так как в мире многие государства  производят однотипную продукцию, а рынки сбыта не безграничны. Это имеет и положительный аспект, так как способствует снижению национальных и мировых расходов на производство.

 

Конкуренция ведется  за ограниченный объем платежеспособного  спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

 

Рыночная конкуренция  развивается только на доступных  сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым  прибегают фирмы, чтобы облегчить  давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка. Все это средства конкуренции и одновременно средства уклонения от нее.

 

В экономической  литературе принято разделять конкуренцию  на:

 

-ценовую (конкуренцию  на основе цены);

 

-неценовую (конкуренцию  на основе качества потребительной стоимости).

 

Ценовая конкуренция  восходит к временам свободного рыночного  соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым  разнообразным ценам.

 

Снижение цены было той основой, с помощью которой  промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

 

В современном  мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых  методов конкурентной борьбы. Это  не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, ценовая конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

 

-фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми, в сфере неценовой конкуренции, у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

 

-для проникновения  на рынки с новыми товарами;

 

-для укрепления  позиций в случае внезапного  обострения проблемы сбыта.

 

При скрытой  ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно  улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало.

 

Неценовая конкуренция  выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

 

Более эффективной  и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма "SONY" осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.

 

В настоящее  время получили очень большое  развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

 

Большую роль играет до и  после продажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие  производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание- создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.

 

 

 

3).Факторы, влияющие  на действия конкурентов

 

Во многих отраслях имеется  множество конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто  сложно проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции.

 

Сведя это количество к  небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

 

Разбивка на стратегические группы может также улучшить качество принимаемых инвестиционных решений. Вместо того, чтобы определять, в  какие отрасли следует вкладывать средства, решения могут приниматься  о том, в какую стратегическую группу следует инвестировать. Одной из стратегических задач может стать инвестирование такой стратегической группы, в которой потенциал и квалификация могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

 

Таким образом, на действия конкурентов оказывают влияние следующие девять элементов.

 

1. Финансовые результаты: объем, рост и прибыльность. Уровень  и рост сбыта и рыночной  доли являются показателем жизнеспособности  деловой стратегии. Поддержание  сильной рыночной позиции или  быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии. По контрасту с этим ухудшающееся положение на рынке может служить признаком финансовых или организационных трудностей, которые могут отрицательно повлиять на заинтересованность и способность фирмы придерживаться той или иной стратегии.

 

После размера и роста  была названа прибыльность. Фирма, получающая значительные прибыли, обычно имеет  доступ к капитальным ресурсам для  инвестиционных вложений, если только холдинговая компания (управляющая компания может по своему усмотрению достаточно быстро перебрасывать ресурсы из одной области бизнеса в другую) не решила «доить» эту фирму. Компания, которая несла убытки на протяжении значительного периода времени или прибыльность которой резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

 

2. Стратегия  имиджа и позиционирования. Краеугольным  камнем деловой стратегии является  такого рода ассоциация, как «самый прочный» грузовик, «наиболее долговечный» легковой автомобиль, «самое миниатюрное» электронное оборудование или «наиболее эффективное» моющее средство. Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие «неосязаемые» элементы, как качество, новаторство или охрана окружающей среды. Полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

 

Имидж конкурента и позиционная информация могут  быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины. Традиционный подход - начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

 

3. Цели и степень  вовлеченности конкурентов. Зная цели конкурента, вы можете сделать прогноз о том, довольны ли они результатами своей деятельности или могут последовать стратегические изменения. Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности? Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

 

Цели холдинговой  компании конкурента (если она существует) также имеют большое значение. Каковы в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Если филиал не работает так же хорошо, как и холдинговая компания, может быть оказано давление для того, чтобы либо улучшились результаты, либо будут уменьшены инвестиции. Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

 

4. Существующие  и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова. Также знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке? Если задействована низкозатратная стратегия, основывается она на экономии вследствие масштаба производства, на опыте, производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью? Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

 

5. Организация  и культура конкурента. Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия. Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

 

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает  значительное влияние на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь проблемы, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий.

 

6. Структура  затрат. Знание структуры затрат, конкурента, в особенности если  конкурент полагается на низкозатратную  стратегию, может служить показателем  будущей стратегии ценообразования.  Целью должно быть представление  о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки безубыточности. Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат:

 

количество  сотрудников с приблизительной  разбивкой на непосредственно занятых  в производстве (переменные затраты  на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат);

относительная стоимость сырья и закупаемых материалов;

инвестиции  в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты);

уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат).

7. Входные барьеры.  Входные барьеры являются показателем  степени вовлеченности фирмы.  В их числе можно назвать:

специальное оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания;

постоянные  затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном  состоянии;

отношения с  другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;

правительственные и социальные барьеры;

эмоциональная привязанность к бизнесу или  к сотрудникам, что влияет на экономические  решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий. Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента, определив для нас ключевые факторы успеха. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем проставляются оценки по каждому фактору для нашего предприятия и нескольких основных конкурентов в выбранной нами шкале. Затем вычисляется суммарная взвешенная оценка.

 

9. Система распределения.  В анализ этой системы можно  включить три типа вопросов:

Каковы альтернативные каналы дистрибуции?

Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают  все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?

Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом  это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную  распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров - насколько прямым является канал. Некоторые компании осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов. Другие продают через собственные розничные магазины. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом. Они же принимают на себя самый большой риск. Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.

 

4). Методы оценки конкурентоспособности предприятия.

 

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия является оценка его  конкурентоспособности, поскольку  только на основе такой оценки могут  быть сделаны выводы о степени  конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

 

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

 

разработки  мероприятий по повышению конкурентоспособности;

 

выбора контрагентов для совместной деятельности;

 

составления программы  выхода предприятия на новые рынки  сбыта;

 

осуществления инвестиционной деятельности;

 

осуществления государственного регулирования экономики.

 

Как правило, в  экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

 

1) оценка с  позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

 

2) оценка с  позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

 

3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

 

- структурный  подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

 

- функциональный  подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

 

4) оценка на  базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

 

5) профиль требований - сущность данного метода заключается  в том, что с помощью шкалы  экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

 

 

6) профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.

 

7) матричный метод — данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

 

8) SWOT-анализ  — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. SWOT-анализ конкурентоспособности.

 

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

 

- концепция  товара и услуги, на которой  базируется деятельность предприятия;

 

- качество, выражающееся  в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

 

- цена товара  с возможной наценкой;

 

- финансы - как  собственные, так и заемные;

 

- торговля —  с точки зрения коммерческих  методов и средств деятельности;

 

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

 

- внешняя торговля  предприятия, позволяющая ему  позитивно управлять отношениями  с властями, прессой и общественным  мнением;

 

- предпродажная  подготовка, которая свидетельствует  о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

 

Если подойти  одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

 

10) В качестве  одного из вариантов оценки  конкурентоспособности предприятия  предлагается следующий метод,  в основе данного метода лежит  оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

 

- выбор критериев  для оценки конкурентоспособности  предприятия;

 

- расчет коэффициентов  весомости выбранных критериев;

 

-определение  количественных значений единичных  показателей конкурентоспособности  предприятие для каждой группы  критериев и перевод показателей  в относительные величины (для  перевода показателей в относительные  величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;

 

- расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

 

- расчет количественных  значений критериев конкурентоспособности  предприятия;

 

- расчет коэффициента  конкурентоспособности предприятия.

 

11) Метод экспертных  оценок основан на обобщении  мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска.

 

Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте  эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют  быстро и без больших временных  и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

 

1) длина исходных  динамических рядов недостаточна  для оценивания с использованием  экономико-статистических методов;

 

2) связь между  исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

 

3) входная информация  неполная и невозможно предсказать  влияние всех факторов;

 

4) возникли экстремальные  ситуации, когда требуется принятие  быстрых решений.

 

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений  экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием  результатов.

 

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

 

1) формулировка цели экспертного опроса;

 

2) подбор основного состава  рабочей группы;

 

3) разработка и утверждение  технического задания на проведение  экспертного опроса;

 

4) разработка подробного  сценария проведения сбора и  анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

 

5) подбор экспертов в  соответствии с их компетентностью;

 

6) формирование экспертной  комиссии;

 

7) проведение сбора экспертной  информации;

 

8) анализ экспертной информации;

 

10) интерпретация полученных  результатов и подготовка заключения;

 

11) принятие решения —  выбор альтернативы.

 

Таким образом, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.