Конкуренция персонала как фактор эффективного ведения бизнеса

     Введение

     Развитие  рыночных отношений требует на современном этапе существенной переориентации деятельности многих организаций. Для выживания необходимо знать и использовать законы рынка, тщательно изучать и анализировать спрос на конкретные виды работ (услуг), выявлять потенциальных клиентов, искать способы более эффективного, чем у конкурентов, удовлетворения их потребностей, быстро адаптировать производственную программу организации к меняющейся рыночной конъюнктуре.

     Конкуренция — это обязательный атрибут рыночных отношений. Она возникает на рынке всегда и не зависит от воли и желания субъектов рыночных отношений. Участие организации в конкурентной борьбе — это не эпизод, а условие существования.

     Внешняя конкурентная среда уже сформировалась и преимущества имеют те организации, которые лучше других освоились в новой обстановке и умеют использовать методы борьбы с конкурентами. Участие в конкурентной борьбе будет успешнее, если и внутри будет создана аналогичная внешней конкурентная среда, в которой работники смогут действовать по тем же правилам, по которым они действуют при взаимоотношениях с внешним миром. Другими словами, и внутри организации должна быть создана ситуация получения работы на основе конкуренции.

     Создание  конкурентной среды в коллективе – довольно рискованный шаг, и поэтому он должен быть максимально взвешенным и продуманным. А конкуренция – контролируемой и предсказуемой. Она имеет право на существование, но только в виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Задача руководителя – задать «правила игры» и сформировать определенный тип корпоративной культуры, исключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в данном случае именно от директора зависит, насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в компании.

     При этом следует иметь в виду, что  интересы администрации и отдельного работника в вопросах внутренней конкуренции не совпадают. Работник стремится к монополизму, так  как это создает для него благоприятные  условия при переговорах о величине оплаты труда и загрузке, а администрация заинтересована в создании конкурентной среды для принятия решения на конкурсной основе.

     Таким образом, ясно, что тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

      Цель  курсовой работы – рассмотрение конкуренции персонала как фактора эффективного ведения бизнеса на примере ООО «ИнвестПроект». Исходя из поставленной цели, при написании работы решен ряд задач:

• изучены понятие конкуренции внутри организации и ее виды;
• рассмотрены методы и способы ведения конкуренции;
• охарактеризованы общие положения по организации внутренней конкуренции в проектной организации «ИнвестПроект»;
• рассмотрены методы содействия развитию конкуренции в ООО «ИнвестПроект».

     Глава 1. Общие положения по конкуренции персонала в организации

     1.1. Понятие и виды конкуренции

     Конкуренция — состязательность хозяйствующих  субъектов, при которой их самостоятельные  действия эффективно ограничивают возможности  каждого из них воздействовать на общие условия обращения продукции на данном рынке и стимулируют производство тех товаров (продукции), которые требуются потребителю.

     Конкуренция в рыночных условиях хозяйствования является формой существования предприятий, организаций и отдельных работников.

     Общим принципом (условием) возникновения конкуренции является превышение предложения над спросом: превышение мощностей организации (ее подразделений и специалистов) над потребностями клиентов в продукции (услугах).

     Для представителей широких слоев населения, стремящихся стать предпринимателями, как и для специалистов по регулированию рынка, важно уметь различать добросовестную и недобросовестную конкуренцию. Без определения добросовестной и недобросовестной конкуренции невозможно регулировать конкуренцию, в том числе и внутри предприятия, и определять нарушителей действующего законодательства или внутрифирменного поведения.

     Правильное (юридически точное или точное смысловое) разделение конкуренции на добросовестную и недобросовестную имеет огромное теоретическое и практическое значение. Особое значение понятие недобросовестной конкуренции приобретает при проведении внутрифирменной политики стимулирования труда, как отдельных сотрудников, так и групп, формируемых для выполнения тех или иных отдельных заданий.

     Самая главная причина, формирующая отношения конкуренции между работниками – страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным будущим. Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса, привычной дружной атмосферы отдела, расстаться с любимыми коллегами и т. д.

     Если  рассматривать уровень конкуренции  на уровне рабочей силы, то в наибольшей степени от нее страдают наименее конкурентоспособные работники. Внутри предприятий наблюдается заметная дискриминация, направленная против неконкурентоспособных. Более «сильные» работники, обладающие востребованным на рынке человеческим капиталом, имеют больше влияния на работодателя, к тому же они могут относительно легко найти другую работу, где выплачиваемая зарплата выше. В итоге более слабые работники оказываются сконцентрированными в зонах застоя.

     Каждая  реакция на чужой успех может  быть как позитивной, так и негативной. Позитивная реакция человека возможна лишь в случае, если успех другого  не ущемляет его самого. Если успех  соперника сопровождается личными потерями, неважно какого свойства, следует ожидать лишь негативной реакции, которая может сопровождаться действиями, обеспечивающими либо возврат на исходные позиции, либо получение преимуществ, ради которых и ведется конкуренция.

     Поэтому можно сделать вывод, что реакция сотрудника характеризуется прежде всего различными ответами на внешнее воздействие, проявляющееся в действиях как коллег, так и руководства. И ответная реакция, понятно, не является проявлением благородства.

     Тактика выведения конкурента из равновесия, из его уверенного движения к победе будет выбираться любая – «подсиживания», провоцирования ошибки, которую можно использовать в своих интересах, применения обмана, стремления подставить противника, через сбор компромата на конкурента и т. д. Но в любом случае это будет тактика собственных активных действий для достижения поставленной цели, но не стремление найти свой собственный, наиболее рациональный, умный ход с позиций достижения экономических результатов фирмы. Любой существующий перечень методов достижения собственной цели, далеко не полный, характеризует недобросовестную конкуренцию.

     Рациональность  поведения в таком случае будет  пониматься как любая тактика  достижения победы, в которой не учитываются моральные, нравственные нормы. Система ценностей поведения конкурирующего пересматривается, как бы переворачивается с точки зрения обычного гражданина. В результате прекрасный в отношениях с домашними человек в условиях производства становится агрессивным и коварным по отношению к коллегам.

     У конфликтологов существует понятие  «честная борьба», под ней подразумеваются  такие методы, используя которые  участники и инициаторы борьбы не ставят целью ликвидацию противника и не принимают действий, приводящих к уничтожению. Поэтому требуется  напомнить, что понятие конкуренции ранее означало лишь уничтожение противника.

     Следовательно, положение с требованием честной  борьбы никак не подходит к конкуренции. Проигрыш в честной (благородной) борьбе требует и благородной смерти, даже если она всего лишь экономическая, означающая для сотрудника более низкий уровень в складывающейся иерархии формальных и неформальных лидеров. Но умирать с благородной миной на лице трудно, если не сказать невозможно, если в твоей смерти виноват вполне конкретный человек, поведение которого создает условия для ухудшения ранее действовавших условий.

     Когда тебя ставят перед фактом, что ты конкурируешь с кем-либо, то здесь  уже не до правил. Здесь начинается война. Каждый оценивает свои возможности, возможности конкурента и начинает «давить» на слабые точки конкурента, дабы изменить правила так, чтобы собственные слабые стороны либо не затрагивались, либо стали сильными. Следовательно, борьба за жизнь принимает «нечеловеческие» формы, становится нечестной даже против воли и желания участников.

     Трудно  себе представить войну, если бы обе  стороны твердо знали, чем она  закончится. Именно такой войной и  предстает современная внутрифирменная  конкуренция, которая предстает  как продолжение политики (внутрифирменного поведения) недоброкачественными методами. Деловая стратегия по достижению намеченных высот является индивидуальным делом каждого сотрудника любой компании. Главное – какая стратегия сотрудником выбирается.

     Современная трактовка понятия недобросовестной конкуренции дается в статье 4 Закона «О защите конкуренции»: «Недобросовестная конкуренция – любые действия хозяйствующих субъектов (группы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству Российской Федерации, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам – конкурентам либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации».

     Приведенное определение недобросовестной конкуренции касается любых хозяйствующих субъектов, действующих в рыночных условиях. Но, вероятно, будет справедливым утверждение, что конкуренция внутри персонала фирм также подпадает под данное определение, то есть определяется как недобросовестная.

     Правила поведения как фирм на рынке под руководством собственных менеджеров, так и сотрудников внутри фирм и, следовательно, характер конкурентной ситуации зависят не только от экономических, но также от политических и культурных условий, в которых осуществляются рыночные взаимодействия. Для фирмы экономические взаимодействия сотрудников неизбежно усиливаются или ослабляются неэкономическим взаимодействием.

     Следовательно, отношения, связанные с конкуренцией, определяемой как недобросовестная, на конкуренцию, по существу, никак не влияют, так как являются проявлением неэтичных форм поведения и лишь переводят существующее соперничество в недопустимые рамки.

     К основным чертам недобросовестной конкуренции, проявляющейся при поведении  сотрудника, следует отнести стремление добиться успеха в соперничестве не за счет своих собственных достижений, а путем введения в заблуждение окружающих через ложь и клевету, ложными или вводящими в заблуждение утверждениями.

     Если  целью добросовестной конкуренции является получение долгосрочного конкурентного преимущества, обеспечивающего конкурентоспособность товаров или услуг производителя, то цель недобросовестной конкуренции – остановить конкурента, помешать ему получить сиюминутное конкурентное преимущество.

     Размер  коллектива не имеет принципиального  значения для повышения производительности труда и достижения удовлетворенности  его членов. Даже при увеличении численности силы, сплачивающие коллектив, заставляют более мелкие группы втягиваться  в общую результативность. Таким образом, правила поведения сотрудников внутри фирмы и, следовательно, характер конкурентной ситуации зависят не только от методов материального стимулирования, но и от условий, которые создаются менеджерами.

     Добросовестная  конкуренция – соперничество по установленным правилам, игра под наблюдением зрителей и судей. К такому соперничеству стремится весь «цивилизованный» мир, а конкуренция носит имя «благородной» или «цивилизованной». Следовательно, добросовестная конкуренция – это соревнование. Если «добросовестная» конкуренция способна уничтожить соперника, то она неизбежно вызовет реакцию, ведущую к адекватному ответу для конкурента, приводящего к тому же результату – уничтожению инициатора борьбы.

     Поэтому добросовестная конкуренция, по крайней мере, выгодна лишь для общества, тем более что на первых этапах, пока тебя не поймали за руку, недобросовестно конкурировать значительно дешевле, так как это не требует при проведении борьбы экономических затрат. А для недобросовестной конкуренции существуют самые разные формы, в том числе достаточно изощренные.

     Качественные  изменения в менеджменте постоянно  дают толчок кардинальному переосмыслению существующих методов управления кадров. Предпосылкой этому явился разрыв между  технологическим и гуманитарным стилем управления человеческими ресурсами, возникший с ростом квалификации и уровня образования работников.

     Поэтому организация добросовестной конкуренции, как один из факторов, обеспечивающих рост производительности труда, безусловно, будет влиять на конечное положение фирмы или предприятия на рынке.

     Совместный  труд при благоприятном психологическом  климате в коллективе – фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Организация добросовестной конкуренции формирует благоприятную обстановку в коллективе, положительно влияет на результаты труда коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью.

     Но  такая конкуренция для своего существования требует высокого уровня организаторской работы менеджеров предприятия.

     В то же время в современных условиях по проблемам организации и внедрения  конкуренции на производстве наработан огромный массив информации, разнообразный методологический аппарат, который способен дать при внедрении конкретную отдачу в виде дополнительно изготовленной продукции.

     1.2. Методы и способы  конкуренции персонала

     Существует  множество способов конкурировать, нарушая общепринятые этические  и корпоративные стандарты, – это так называемая недобросовестная конкуренция. В такой ситуации велик риск развития деструктивных конфликтов, которыми очень трудно управлять. Основной признак недобросовестной конкуренции – большая текучесть кадров при наличии высокой заработной платы.

     Негативный  эффект такой конкуренции выражается в том, что взаимная поддержка  и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух попросту теряется. Сотрудники большую часть  времени уделяют отслеживанию работы своих «конкурентов» и поиску их ошибок. Появляется большое количество людей, которые  плетут против своих коллег интриги,  ведут нечестную игру – кто-то кого-то подставляет, искажает факты, ворует информацию и т.д. По мнению специалистов, у работника, который не приемлет подобные «правила» местной конкуренции, всегда есть выход – он может подать заявление и уйти, а вот для фирмы – это дорога «в никуда».

     Прежде  чем внедрять конкуренцию, нужно  определить, «впишется» ли она в  принципе в существующую корпоративную  культуру компании. Ведь эта культура формировалась годами, она понятна всем сотрудникам и способствует достижению целей предприятия.

     По  мнению специалистов, схематически корпоративную  культуру можно представить в  виде линейки: на одном конце —  командообразование, на другом — конкуренция. И если в компании царит командный дух, то конкуренция там практически невозможна. Поэтому первым делом стоит определить, что для компании полезнее — командообразование или конкуренция? Опасно создавать конкуренцию, если работники ее не принимают. Все без исключения сотрудники должны принять условия игры, иначе кто-то просто уйдет, а кто-то начнет саботировать решения руководства.

     Специалисты различают два вида соревнования: между структурными подразделениями  и между сотрудниками компании. В  первом случае чаще всего конкурируют отделы или подразделения продаж. Такое соревнование сознательно создается и поддерживается руководством, оно используется в качестве дополнительного стимула к повышению уровня продаж.

     Главное, чтобы конкуренция была за результат, а не друг против друга. Ведь премии за выполнение плана и прогрессивные бонусы за перевыполнение разные подразделения могут получать одновременно, а не за счет друг друга. В таком случае все сотрудники работают на результат, а дух конкуренции является здоровым и вполне может сочетаться с духом взаимной помощи. Иначе ни один сотрудник не будет помогать другому просто потому, что должен экономить время, которое необходимо для «зарабатывания» своего бонуса. Если бонус получает не тот, кто перевыполнил план, а тот, кто обогнал другие подразделения на определенный процент, директор идет на определенный риск. Например, есть вероятность, что предприимчивые наемные руководители будут охотно играть в эту игру, но с добавлением своих правил: одни дают другим их обогнать, а потом все делят полученный бонус. Однако есть ситуация, когда руководству компании однозначно выгодна конкуренция между подразделениями – это ситуация выбора: какое из подразделений выживет. Если какая-то структура работает плохо, можно «запустить» параллельное подразделение примерно с теми же функциями. В результате выживет сильнейшее, оно и останется работать в компании дальше.

     Во  втором случае работники соревнуются  между собой: такая конкуренция  не только нужна, но даже необходима в  коллективах, где сотрудники выполняют однородную работу, нацелены на достижение стандартного результата и изначально находятся в равных условиях (например, продавцы или рабочие на производстве). Только в этом случае внутренняя конкуренция между сотрудниками способствует развитию предприятия.

     В компаниях должны существовать определенные корпоративные правила  конкурентной борьбы, иначе она легко может  превратиться в «бои без правил». Поэтому для создания здоровой внутренней конкуренции в коллективе с самого начала необходимо определить условия: четкие правила игры; жесткий и справедливый арбитр; разные ресурсы – примерно как в спорте, где действуют четкие правила, нарушение которых влечет за собой наказание (штрафные очки, дисквалификацию и т. п.)

     При внедрении и управлении внутренней конкуренцией нужно соблюдать ряд правил:

1. Необходимо создать равные стартовые условия для всех.
2. Обязанности работников, участвующих в соревновании, должны быть четко регламентированы.
3. Сотрудники должны конкурировать по результату, но не пересекаться в процессе.
4. Ресурсы необходимо разделить.
5. Нужно четко формулировать ожидаемые результаты – они должны быть «осязаемы» и прозрачны: в рублях, килограммах, долях рынка и т. д.
6. Результаты работы всех соревнующихся сотрудников должны быть сопоставимы.
7. Методы оценки результатов нужно сделать четкими и понятными всем сотрудникам компании.
8. В будущем должна существовать реальная возможность достижения лучших результатов любым членом коллектива.
9. Надо соблюдать принцип «проигравших нет»: поощрять всех, а не только тех, кто показал лучшие результаты.
10. Контроль со стороны руководства должен быть постоянным – процесс конкуренции не терпит эпизодического внимания.
11. Необходим официальный характер конкурентной борьбы и гласность во всем.

     Конкуренцию лучше не создавать вообще, если цель невозможно выразить в количественных единицах – ведь в таком случае возможны только субъективные критерии оценки, использование которых обычно вызывает сомнения в объективности арбитра и обиды со стороны «творцов».

     1.3. Преимущества и недостатки конкуренции в организации

     Конкуренция в коллективе, с одной стороны, стимулирует персонал работать лучше. С другой – может перерасти  в банальное выяснение отношений. Да и не каждый способен работать под  постоянным прессингом.

     Руководители  компаний нередко способствуют возникновению конкуренции среди своих подчиненных, некоторые даже специально ее провоцируют. По их мнению, жесткая конкуренция в коллективе мотивирует сотрудников на достижение наилучших результатов. Но до предела обостренная внутрикорпоративная борьба не всегда идет на пользу организации. Опасность заключается в том, что конкуренция между специалистами может перерасти в конкуренцию между личностями. И тогда энергия сотрудников будет тратиться не на поиск оптимальных вариантов работы, а на выяснение личных взаимоотношений.

     Создание  конкурентной среды в коллективе – довольно рискованный шаг, и  поэтому он должен быть максимально  взвешенным и продуманным. А конкуренция  – контролируемой и предсказуемой. Она имеет право на существование, но только в виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Задача руководителя – задать «правила игры» и сформировать определенный тип корпоративной культуры, исключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в данном случае именно от директора зависит, насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в компании.

     Преимущества конкуренции персонала:

1. Повышение эффективности сотрудников: с помощью конкуренции можно добиться роста производительности труда. А если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция вполне может обеспечить такой прорыв.
2. Стимулирование разработки новых идей: конкуренция может стать неформальным внутренним тендером на лучшую идею.
3. Экономичная система мотивации: если на создание полноценной системы мотивации не хватает средств, можно разработать систему, при которой поощряют только лидеров.
4. Формирование каналов передачи информации: на многих предприятиях достоверную картину происходящего можно составить только с помощью альтернативных (конкурирующих) источников.
5. Экономия на оценке персонала: без дополнительных затрат можно определить наиболее достойных кандидатов для вышестоящих позиций, ведь в процессе конкуренции выявляются предприимчивость и организаторские навыки работников.
6. Кадровая селекция: следствие любой конкуренции – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение заработной платы), можно добиться того, что останутся только самые сильные и квалифицированные сотрудники – слабые уйдут добровольно.

     К недостаткам конкуренции персонала относят:

1. Может произойти подмена целей: сотрудники на первое место поставят удовлетворение своих личных потребностей в том благе или призе, за который они борются.
2. Затрудняется выполнение сложных: когда работа связана с процессом, а не с результатом, конкуренция отвлекает и мешает взаимодействию сотрудников.
3. Снижается возможность нахождения наиболее эффективных решений, поскольку не практикуется обсуждение вопросов так называемой командой единомышленников – ее нет в принципе.
4. У одного сотрудника концентрируются наиболее успешные технологии и приемы работы, и заставить его поделиться опытом практически невозможно — он не хочет помогать конкурентам.
5. Повышается текучесть кадров – многие хорошие работники не выдерживают постоянных стрессов и прессинга.
6. В условиях конкуренции сотрудники не склонны помогать друг другу, хотя взаимная поддержка может быть полезна для развития предприятия в целом.
7. Увеличивается напряжение в коллективе, повышается вероятность конфликтов: как правило, конфликтные ситуации вырастают на почве раздела денег, клиентов или должностных функций.
8. Исчезает чувство причастности к команде, человек ощущает себя не членом коллектива, а участником гонки на выживание

Глава 2. Использование конкуренции между работниками на примере проектной организации ООО «ИнвестПроект»

2.1. Краткая характеристика ООО «ИнвестПроект»

     Рынок заставляет подстраиваться под себя, ориентируя деятельность проектных  организаций под собственные изменения. ООО «ИнвестПроект» начиная свою деятельность (1999), в первые годы осуществляло деятельность лишь по изготовлению проектов реставрации и реконструкции церквей, зданий, памятников архитектуры и перепланировке квартир.

     Затем ситуация на рынке и стремление к выживанию заставили специалистов этой организации диверсифицировать свою деятельность и осуществлять (с 2003 г) проектирование новых административных, жилых, культурно – развлекательных, оздоровительных сооружений, комплексов и зданий.

     Во  многом рынок проектных организаций  уже сформировался. Свою нишу и достаточно крепкие позиции имеют и относительно крупные, и небольшие организации  со штатом до десяти человек. Многие из них имеют устоявшийся набор  проверенных заказчиков.

     ООО «ИнвестПроект» имеет партнерские связи со многими крупными предприятиями и организациями Москвы. И постоянно сотрудничает с различными специализированными научными, проектными и изыскательными организациями.

     Взаимодействие  ООО «ИнвестПроект» с данными организациями строиться на основе членских отношений.

     Основными заказчиками в течение последних  лет являются:

1. Строительная компания «Новый Город».
2. ООО «Застройщик».
3. ИнтекстСтрой.

     Сегодня часто практикуется выполнение проектных  заказов по временному принципу. При  таком подходе набор коллектива для выполнения определенного заказа осуществляет костяк проектной организации, состоящий из нескольких ведущих специалистов, которые набирают специалистов разных направлений, организовывают процесс проектирования для конкретного заказчика или инвестора, распределяют деньги, объемы работы, исполняют функции контроля.

     Проектную организацию возглавляет директор, который организует всю работу и  полностью отвечает за ее состояние  и деятельность. В этом ему помогают заместители. Первым заместителем является главный инженер (архитектор), на него возложены техническое (творческое, архитектурное) руководство, внедрение прогрессивных методов проектирования, внедрение новой техники и т.д. Ему подчиняются все линейные подразделения, а также штабные: группа архитекторов, группа инженеров-конструкторов, группа смежных разделов.