Конкуренция в банковском деле: понятие и механизмы

Курсовая  работа

Тема:

« Конкуренция в банковском деле: понятие и механизмы»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………...…3

Часть 1. Теоретические основы банковской конкуренции………..5

1.1 Понятие  и основные виды конкурентной  стратегии…………...5

1.2 Сущность банковской конкуренции…………………………….9

1.3 Операционные  стратегии банка………………………………..14

Часть 2. Механизмы  банковской конкуренции……………………17

 Механизм формирования конкурентной стратегии банка………17

 Современные особенности и закономерности банковской

 конкуренции……………………………………………………...….22

Часть 3. Аналитический обзор банковской конкуренции

 в Российской  Федерации……………………………………………24

Заключение…………………………………………………………….36

Список литературы…………………………………………………....38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

В условиях формирования рыночных отношений в  России проблема развития конкуренции  на рынке банковских услуг и повышения  конкурентоспособности коммерческих банков приобретает первостепенное значение для организации эффективного банковского обслуживания населения, юридических лиц, государственных  и местных органов власти.

Для российской банковской системы характерны значительные структурные диспропорции, которые  выражаются в дифференцированном уровне капитализации кредитных организаций  различных эшелонов, спектре предоставляемых  ими услуг, а также уровне развития технологий кредитования. Следует особо  отметить, что деятельность значительной части данных банков характеризуется  низкой степенью прозрачности, что  существенно сдерживает процесс  формирования конкурентоспособного банковского  сектора в стране.

Кроме того макроэкономическая значимость рассматриваемой  проблематики может значительно  вырасти в ближайшее время  в случае вступления России в ВТО  и последующей либерализации  рынка банковских услуг. Основные конкурентные преимущества иностранных банков состоят  в наличии мощной ресурсной базы, что определяет их возможность осуществлять кредитование субъектов экономики  в крупных масштабах, при использовании  более привлекательных процентных ставок, чем у большинства российских банков, а также применять передовые  технологии кредитования. Круг российских банков, способных эффективно конкурировать  с зарубежными финансовыми институтами  в случае возможной либерализации  финансовых рынков, весьма узок и, по сути, ограничивается несколькими крупнейшими  участниками банковской системы.

На сегодняшний  день проблема повышения конкурентоспособности  участников российской банковской системы  актуальна не только для крупнейших ее игроков, но и для средних и  малых банков, устойчивое функционирование которых является важнейшей предпосылкой эффективного развития банковского  сектора и национальной экономики  в целом.

Ключевым  фактором обеспечения конкурентоспособности  российских коммерческих банков выступает  наличие эффективной конкурентной стратегии, в рамках которой банк осуществляет выбор общей концепции  конкуренции на кредитном рынке, а также форм и методов достижения и удержания конкурентных преимуществ  на целевых его сегментах.

Целью курсовой работы является исследование и научное обоснование методологических принципов формирования и реализации конкурентной стратегии банка на кредитном рынке.

В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:

• Проанализировать теоретические подходы к сущности конкурентной стратегии банка, выделить ее основные типы;
• Научно обосновать механизм разработки банковской конкурентной стратегии;
• Исследовать основные типы конкурентных стратегий;
• На конкретных примерах обосновать значимость стратегии для банковского сектора.

Объектом  исследования выступает рынок банковского кредитования, а предметом исследования - конкурентные стратегии коммерческих банков.

 

 

Часть1. Теоретические основы банковской конкуренции.

1.1 Понятие и  основные виды конкурентной стратегии.

 

В настоящее  время без согласования, утверждения  и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может  обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые  непосредственно занимаются разработкой  стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

Конкурентная  стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для  достижения и долгосрочного поддержания  конкурентоспособности. В настоящее  время конкурентная стратегия является составной частью системы целей  коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого  банка - прибыльность, ликвидность, минимизация  риска - в настоящее время пополнилась  еще одной целью - обеспечение  конкурентоспособности¹.

В экономической  литературе существует множество подходов к определению понятия "стратегия" и выделению ее основных типов. Наиболее ранняя была сформулирована А.А. Томпсоном  и А. Дж. Стриклендом. Данные авторы выделяют несколько типов стратегий:

• Корпоративная стратегия - стратегия для корпорации и сфер ее деятельности в целом, созданная для управления хозяйственным портфелем структурных подразделения корпорации;
• Деловая стратегия - стратегия, разрабатываемая для каждого отдельного подразделения (определенной сферы деятельности) корпорации, связанная с усилением ее конкурентоспособности и сохранением конкурентных преимуществ;
• Функциональная - стратегия для каждого ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов);
• Операционная - более узкая стратегия, составляемая для оперативных организационных единиц (торговых представительств, отделов внутри функциональных подразделений).

Согласно  их теории, поток данных о направлении  развития корпорации должен идти от высшего  уровня к хозяйственным подразделениям и от них - на функциональные и операционные уровни.

Противоположная трактовка понятия "стратегия" предложена Ричардом Кохом: "Конкуренция  ведется от бизнес-единиц, а корпоративный  центр чаще всего мешает этому  процессу и разрушает гораздо  больше стоимости, чем создает. Он выделял генеральную стратегию банка (миссия) - план генеральной программы действий и распределения приоритетных ресурсов для достижения глобальных целей; и стратегию развития банка - развитие банковского бизнеса на основе применения системного подхода к решению задачи при нестандартной ситуации на выбранном горизонте деятельности.

По А. Чандлеру, стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и  распределение ресурсов, необходимых  для достижения этих целей².

Шведский  экономист Бенгт Корлофф определяют стратегию как обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации  и распределения ресурсов.

Генри Минцберг - известный канадский экономист, использует маркетинговую концепцию  пяти "П" для рассмотрения данного  понятия: план, прием, поведенческая модель, позиция по отношению к другим и перспектива.

В отечественной  литературе исторически стратегия  понималась как комплекс целевых  программ. Н.Е. Егорова, А.М. Смулов выделяют метастритегию, мезостратегию и  микростратегию³:

1. Метастратегия - развитие ключевых сфер банковской деятельности (кредитование, инвестирование, депозитная деятельность);

2. Мезостратегия - описывает процесс развития банка в одной из выбранных сфер деятельности;

3. Микростратегия - развитие отдельного аспекта банковской деятельности.

И.А. Никонова и Р.Н. Шамгунова определяют стратегическую пирамиду как "вертикальное сочетание  четырех функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, управления персоналом и информационно-технологической  стратегии".

Также стратегию  можно классифицировать по:

1. Этапам жизненного цикла компании:

• Стратегия развития - инновационная деятельность, реализация крупных проектов, обеспечивающих рост банка в перспективе;

• Стратегия устойчивого состояния - постепенное совершенствование существующего бизнеса, предполагающее быструю отдачу;
• Стратегия "сбора урожая" - постепенный уход с рынка.

2. Темпам и масштабам преобразований:

• Инновационная - освоение новых продуктов и способов ведения бизнеса;
• Эволюционная - локальные изменения, в основном, повышение качества на уже освоенных сегментах.

3. По "звеньям стоимостной цепочки":

• Стратегия лидерства продукта - требует постоянной разработки новых товаров и услуг;
• Стратегия доверительных отношений с клиентами - постоянное изучение спроса, адаптация под существующие потребности;
• Стратегия операционного совершенствования - уделяется особое внимание таким показателям как затраты, качество, время.

4. Способам достижения конкурентного преимущества:

• Абсолютное лидерство в издержках - не меняем бизнес, используем существующие ресурсы;
• Стратегия дифференциации - создание продукта или услуги, которые бы воспринимались в данной отрасли как уникальные: по престижу бренда, по технологии, функциональным возможностям, обслуживанию клиентов;
• Стратегия фокусирования - отдельная группа покупателей, географического сегмента, определенных услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность и особенности банковской  конкуренции.

 

В данной работе мы будет говорить о стратегии  как о методологическом инструменте, позволяющем организации обеспечить конкурентное преимущество на целевых  рынках.

Естественно, конкуренция на рынке банковских услуг существенно отличается от конкуренции на иных финансовых рынках.

Во второй половине XX в. усилилась тенденция, в соответствии с которой банки  начинают играть принципиально новую  роль, превращаясь из скромных посредников  в могущественных контролеров и  регуляторов общественной жизни.

Пояснением  к изложенному тезису может послужить  справедливая мысль Ю.В. Шишкова  о том, что в современных развитых странах с рыночной экономикой "вся  частная финансово-кредитная сфера  тысячами путей сращивается с  быстро разрастающейся сферой государственных  финансов. В этой всеобщей финансовой интеграции, в этом круговороте денежного  капитала, в который вовлечены  все без исключения частные предприятия, кредитно-финансовые учреждения и государство, отчетливо вырисовывается властвующее  и руководящее ядро уже не в  виде дуумвирата: монополистического промышленного и банковского  капиталов, как было в начале века, а в качестве триумвирата: банковский капитал плюс. промышленный капитал  плюс капитал. государства⁴".

Таким образом, отличительной чертой конкуренции  в банковской сфере является ее неразрывная  взаимосвязь не только с экономикой, но и с политикой. При этом качество этой взаимосвязи определяется исходя из уровня соответствующего банковского  рынка. Иными словами, международная  банковская конкуренция напрямую затрагивает  вопросы международной политики, конкуренция между кредитными организациями внутри страны непосредственным образом влияет как на внутреннюю, так и на внешнюю политику данного государства и т.д.

Во-вторых, конкуренция, осуществляемая на рынке банковских услуг, имеет более выраженный социальный характер, чем конкуренция на иных финансовых рынках. Особая социальная значимость конкуренции на рынке  банковских услуг, по сравнению с  иными финансовыми рынками, является следствием того, что банковская сфера  вовлекает в свою орбиту не только всех без исключения юридических  лиц, но и подавляющее большинство  социально активных граждан.

Кроме того, одна из особенностей конкуренции на рынке банковских услуг, отличающая его от иных сегментов финансового  рынка, проявляется в существовании  такой специфической формы банковской конкурентной борьбы, как участие  в финансово-промышленных группах (в  работе данная форма конкуренции  рассмотрена не будет).

ФПГ - это  не организационно-правовая форма, а  статус, который присваивается после  рассмотрения установленного комплекта  документов. И главной сущностной особенностью этого статуса является обязательное присутствие в финансово-промышленной группе банковской организации.

Конкуренция в банковском деле также характеризуется "узостью поля" конкурентной борьбы. Это обусловлено известной ограниченностью  перечня предоставляемых банковских услуг и является следствием правового  оформления банковской деятельности как  исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью.

И наконец, конкуренция  между кредитными организациями  происходит в условиях беспрецедентно широкого и жесткого по сравнению  с иными финансовыми рынками  регулирующего воздействия со стороны  государства, в том числе в  условиях более жесткого банковского  надзора.

Современный подход к определению банковской стратегии и к выделению ее основных типов носит название комплементарного подхода. Стратегические решения в  рамках данной концепции, должны образовывать систему взаимосвязанных решений, охватывающих все подразделения  и уровни управления банком.

Наиболее  широкая стратегия, охватывающая деятельность банка в целом, - корпоративная  стратегия (стратегия товарно-рыночных инвестиций). Она сродни миссии компании.

Решения принимаются  на уровне высшего руководства, они  носят инвестиционный характер. Высшее руководство периодически обязано  принимать принципиальные решения  по поводу доходности и структуры  своего портфеля, - какие бизнесы  приобретать и создавать, развивать  и поддерживать, а какие сокращать  и ликвидировать.

конкурентная стратегия банковская операционная

В рамках данной стратегии должна учитываться возможность  выхода на мировые рынки и развитие международных отношений. Корпоративная  стратегия является совокупность из трех составляющих: профиль, масштаб  и структура.

Выбор профиля  банка как специализированного  или универсального финансового  института строится на определении, в первую очередь, категории продуктов  и рынков. Банку необходимо правильно  позиционировать свой бизнес. Другими  словами, принять решение о том, какие виды продуктов и услуг  он собирается предлагать и каким  категориям клиентов. При выборе рынков он дожжен рассмотреть местоположение и риски инвестирования.

Также важно  определение продуктового и рыночного  портфелей. Широкий портфель дает возможность  противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер. Узкий - концентрировать  внимание и развивать профессиональные знания в узкой сфере деятельности.

Высшее руководство  сталкивается с необходимостью установления инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности или прекращения некоторых видов деятельности как нерентабельных, а также с вопросами укрепления существующих деловых позиций, приобретением новых бизнесов, созданием стратегических альянсов⁵.

Соответственно, можно выделить следующие виды корпоративных  стратегий:

• Стратегия роста (экспансии). Рост банка возможен за счет внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относится создание и изменение продуктов и услуг. Внешние источники - это диверсификация и поглощение новых бизнесов. Основной стимул поглощения для банка - возможность быстрого выхода на новые сегменты рынка или предоставление новых продуктов на существующих рынках. Слияния и поглощения являются эффективной стратегией и в тех случаях, когда инициирующий их банк испытывает недостаток в квалифицированном персонале или стремиться избежать дополнительных расходов для создания собственного подразделения.
• Стратегия стабилизации (стратегия паузы) - ограничение банком масштабов деятельности, переход к медленному контролирующему развитию. Данная стратегия предполагает концентрацию внимания высшего руководства банка на сокращение издержек для повышения эффективности деятельности.
• Стратегия экономии. В данном случае, банк вынужден проводить широкую реорганизацию своего бизнеса, продажу его части. Это ведет к уменьшению масштабов деятельности (downsizing), сокращению штата, усилении специализации.
• Стратегия восстановления представляет собой своеобразный симбиоз второй и третьей стратегий. Она применяется банками, находящимися в сложной, неблагоприятной финансовой обстановке.

Второй тип  стратегий - конкурентные (деловые) стратегии. Решения и основанные на них действия направлены на сохранение и усиление конкурентных преимуществ отдельных  бизнес-единиц на выбранных рынках. Данные стратегии определяются в  рамках общей корпоративной стратегии  и создаются для подразделений. В основе разработки деловых стратегий  лежит концепция родовых (генетических) стратегий М. Портера⁶:

Стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам (минимизации  издержек) основывается на том, что достигнув низких затрат на производство, компания может получить высокие прибыли при низких ценах.

Стратегия фокусирования - перенесение стратегии дифференциации или лидерства на узкопрофильные сегменты рынка.

Во второй части данной работы, конкурентные стратегии будут рассмотрены  более подробно.

И третий тип  стратегий - функциональные или операционные стратегии (поддерживающие стратегии). Операционные стратегии разрабатываются  ключевыми операционными подразделениями  банка, связанными с оказанием отдельных  видов специализированных услуг (кредитные  карты, инвестиционные операции, ипотечные  кредиты, пенсионные планы и т.д.) или обслуживанием отдельных  категорий клиентов.

1.3 Операционные стратегии  банка.

 

Деятельность  функциональных подразделений банка  связана с разработкой и внедрением новых продуктов, услуг, систем обслуживания, созданием электронных офисов (отделений  самообслуживания), информационных технологий, маркетинговых подходов и моделей (интернет бэнкинг, мобильный бэнкинг, доступ к услугам в течении 24 часов, банковские карты). Важное место во взаимоотношениях с клиентами играют стратегии удерживания клиентов и CRM (Customer Relationships Management) стратегии.

Интернет-банкинг, получивший широкое распространение  на Западе, реализуется в двух формах: посредством виртуального банка, предоставляющего все виды услуг исключительно  в дистанционной форме (один из наиболее крупных - First Direct), либо путем осуществления  некоторых операций, выполняемых  традиционными банками (их еще называют многоканальными).

Виртуальные банки имеют ряд преимуществ  перед традиционными. Их посреднические услуги стоят дешевле благодаря  экономии на обслуживании (правда, виртуальные  банки пока что не предоставляют  ряда услуг, в частности, консультационных).

Что касается многоканальных банков, то большинство  крупнейших банков мира, прежде всего  транснациональных, предоставляют  дистанционные услуги через Интернет.

Мобильный банкинг  обеспечивает интерактивные банковские услуги с помощью мобильного телефона. При этом услуги информационного  характера о трансакциях клиента  посредством SMS-сообщений относить к мобильному банкингу не следует. Неправомерно также говорить о мобильном банкинге, если клиент использует мобильный телефон  в качестве модема или GPRS-терминала для обслуживания через Интернет (по сути, это - интернет-банкинг).

Многие эксперты считают мобильный банкинг наиболее перспективным электронным каналом  доставки банковских услуг, поскольку  он позволяет реализовать маркетинговую  концепцию "банк, который всегда с тобой". Иными словами, развитие мобильной связи открывает перед  банками новую возможность выйти  на розничный рынок, не вкладываясь  при этом в развитие филиальной сети.

Одна из "продвинутых" и перспективных стратегий - развитие сети электронных офисов банка (отделений  самообслуживания клиентов). Это структурные  единицы банка, выполняющие ограниченный спектр банковских операций и оснащенных специальным оборудованием, позволяющим  клиентам выполнять эти операции самостоятельно. Простейшим примером такого офиса может служить помещение, где расположен банкомат. Через него можно получить не только наличные денежные средства в любой валюте, но и сделать некоторые платежи (например, за мобильную связь и  др.), хотя для осуществления таких  операций обычно используются инфокиоски, компьютерные терминалы. В рамках данной системы предлагаются следующие  виды услуг:

• "Нelp-desk" - предоставление справочных услуг клиентам;
• Осуществление безналичных операций для клиента по его счетам (внутрибанковские и межбанковские переводы, открытие и закрытие депозитных и других счетов, пополнение "карточных" счетов, платежи за определенные товары и услуги и т.д.);
• Прием наличных денег с зачислением их на счет клиента;
• Проведение валютно-обменных операций;
• Предоставление выписок по операциям со счетом клиента, распечатка различных документов, форм, анкет для предоставления в отделение банка;
• Осуществление рекламной деятельности (инфокиоск может прокручивать звуковые и рекламные ролики услуг банка).

На Западе автоматизация процессов обслуживания клиентов через банкоматы, инфокиоски, интернет-банкинг и т.п. является средством реализации массового  банкинга.⁷.

Одна из новейших технологий управления отношениями  с клиентами - CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она  может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг  процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой  и интегрированных в корпоративную  информационную среду банка на основе единой базы данных.

Функционально CRM можно представить в виде крупных  модулей - автоматизации маркетинга (анализ и формирование целевой клиентской аудитории, базы данных по банковским продуктам, ставкам, состоянию рынка  и конкурентам; планирование и проведение маркетинговых кампаний и анализ их результатов, создание инструментов для проведения интернет-маркетинга; персонализированный "one-to-one" маркетинг  с использованием современных каналов  сбора информации и баз данных и т.д.) и автоматизации банковского  обслуживания (прогнозирование банковских операций, управление контактами, работа с клиентами, генерация клиентских баз и прайс-листов, анализ прибылей и убытков и др.).

CRM-стратегия  предполагает сбор и агрегированной  информации, и более детальной.  Многие европейские и американские  банки собирают не только внутрибанковскую  информацию о клиентах, но и  обмениваются информацией со  своими партнерами - страховыми компаниями, брокерскими, туристическими фирмами. 

 

Часть 2.  Механизмы банковской конкуренции.

2.1 Механизм формирования конкурентной  стратегии банка.

 

Механизм  формирования конкурентной стратегии  банка - совокупность форм, методов  и принципов в отношении разработки конкурентной стратегии, применяемых  кредитной организацией, с учетом состояния факторов внешней и  внутренней среды банка в данный момент времени.

Процесс разработки конкурентной стратегии в банке  состоит из последовательности следующих  шагов:

1. Идентификация текущей конкурентной позиции банка на кредитном рынке. Анализ преимуществ и слабостей в сравнении с конкурентами;
2. Анализ внешней среды банка - исследование макроэкономических, социальных, политических и иных факторов, оказывающих прямой или косвенное влияние на деятельность банка;
3. Отраслевой анализ кредитного рынка;
4. Выбор стратегии банка на кредитном рынке;
5. Реализации стратегии банка - анализ эффективности и рисков от реализации каждой из альтернатив;
6. Контроль за реализаций банковской стратегии, оценка ее эффективности.

Для идентификации  текущей конкурентной позиции банка  эксперты используют метод SWOT-анализа.

 

Рис.1. SWOT-анализ конкурентной позиции банка⁸.

 

Взаимосвязь имеющихся ресурсов с конкурентными  возможностями внешней среды - наиболее благоприятная позиция банка  на рынке. Стратегия, в данном случае, имеет целью защитить внутренние сильные стороны с помощью  нахождения адекватной комбинации требуемых  ресурсов для получения конкурентного  преимущества с одной стороны  и удовлетворить существующие потребности  в соответствии с возможностями  внешней среды с другой. При  оптимальном сочетании имеющихся  ресурсов с благоприятной внешней  средой, банк может расширить филиальную сеть в регионах, расширить деятельность в сфере лизинговых и факторинговых услуг, либо развивать кредитование крупных предприятий реального сектора и т.д.

Если банку  присущи определенные слабые стороны, однако рынок дает большие возможности  для роста и развития, то организации  следует выбрать оптимальную рыночную позицию так, чтобы обратить слабости в сильные стороны. Развитие кредитования малого бизнеса, нетрадиционных банковских услуг; концентрация на обслуживании связанных структур и создание дочерних лизинговых и факторинговых компаний - одни из наиболее успешных решений в сложившейся обстановке.

Банку следует  проводить оборонительную стратегию, если сильные внутренние стороны  сочетаются с отрицательными внешними условиями, с целью фокусирования  на более многообещающих сегментах. Например, расширение набора кредитных услуг, предлагаемых действующим клиентам, развитие филиальной сети в регионах, увеличение доли низкорискованных кредитов в структуре баланса и т.д.

Слабость  банка с угрозами рынка чаще всего  ведет в ликвидации бизнеса.