Контроль как функция управления. 12

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОЛЛЕДЖ

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

Контроль как функция  управления

Выполнила:

Студентка группы

Преподаватель:

Москва 2012г.

Содержание

Введение………………………………………………………………….........3

Глава 1. Общая характеристика контроля как функции управления..…....5

1.1. Понятие контроля………………………………………………………...5

1.2.Сущность и виды контроля………………………………………………8

1.3. Поведенческие аспекты  контроля………………………………..…….11

Глава 2. Контроль и функции  управления в гостинице «Холидей Инн»…………………………………………………………………………..20

2.1. Характеристика деятельности  гостиницы «Холидей Инн» Симоновский Москва………………………………………………………..20

      2.2 Анализ контроля в гостинице «Холидей Инн»………………...…...…22

Глава 3. Предложения по повышению эффективности контроля «Холидей Инн » отеле…………………………………………………………..………26

Список использованных источников и литературы……………………...31

Введение

Актуальность данной  темы контроль как функция управления очень важна для нас в последнее время. Управленческий контроль - это важнейшая функция управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Без полноценного контроля деятельности организации, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной  деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных  тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать  принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного  подразделения.

Важной функцией управленческого  контроля является разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля опирается в  первую очередь на организацию системы  учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Объект исследования - гостиница  «Холидей Инн» Симоновский Москва.

Предметом исследования –  контроль в системе управления гостиницей.

Целью данной курсовой работы является изучение организации контроля в практике гостиницы «Холидей Инн» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

В соответствии с целями, поставленными в данной работе, определены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы контроля;

2) проанализировать проведение контроля в гостинице «Холидей Инн»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию процесса и качества контроля в гостинице «Холидей Инн».

Данная тема рассматривалась  в трудах таких авторов как  Захаров М.И.Б, Круглов Д.М. и др.

Структура работы:

1. Введение.
2. 3 главы.
3. Заключение.
4. Список использованной литературы.

Глава 1. Общая характеристика контроля как функции управления

1.1 Понятие контроля

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный  документ, оформленный в двух экземплярах  или в двух записях.

В течение длительного  времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей  в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с  деятельностью главным образом  бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях  контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех  или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью  проверки; учреждение или тот, кто  занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или  ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости  и достоверности документов. Следующим  этапом стало представление о  контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил  в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики науки управления Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г.Черч. подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами¹. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную  деятельность в управлении предприятие, А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

- с точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

- с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

- с точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

- с точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

- с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

- с точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными  функциями управления и реально  сам становится особой функцией.

В настоящее время под  термином “контроль” подразумевают: процесс, обеспечивающий достижение целей  организации, необходимый для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.¹

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже  сами по себе цели, планы и структуры  организации определяют ее направления  деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя  выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.¹

Планы и организационные  структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать  должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный  механизм оценки воздействия на них  этих перемен.²

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке  всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая  на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство  организации получает возможность  определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы  определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или  расформировать. Определяя успехи и  неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к  динамичным требованиям внешней  среды и обеспечить тем самым  наибольшие темпы продвижения к  основополагающим целям организации.

1.2 Сущность и  виды контроля

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен для того, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и  объединить деятельность каких-либо групп  становится невозможно.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это  процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов  деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создаётся на основе его  соединения с процессом стратегического  планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры  могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить  регулирующие меры.

Планы и организационные  структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  реализации задуманного. Изменения  законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды  могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через  некоторое время в нечто совершенно недостижимое.¹ Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки и воздействия на эти переменные. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на неё руководством данной организации.

Ещё одним фактором неопределённости, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство  работ в любой организации. Люди - не компьютеры, их нельзя запрограммировать  на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма  поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры ещё очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие  при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их не исправить, с  ошибками в оценке будущих условий  окружающей среды и поведения  людей. По аналогии с этим, если ошибиться  при подсчёте доходов и расходов, то из-за этого можно затем допустить  ещё более серьёзную ошибку, например, неправильно выписав чек, и, тем  самым, нанести серьёзный ущерб  своим друзьям, деловым партнёрам  или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости  видов деятельности. Конечно, время  от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация могла сразу  же зафиксировать её и выработать линию поведения, но в большинстве  случаев нет никакой необходимости  постоянно прибегать к методам  кризисного управления.

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблемы и  скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  другая сторона контроля, состоящая  во всемерной поддержке всего  того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально  достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация  добилась успехов, а где потерпела  неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролёром», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.¹

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации.

1.3 Поведенческие аспекты контроля

По объему контроль может  быть детальным и факторным. Детальный  контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных. Данный контроль приводит к тому, что  многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в  своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем  основные факты, от которых зависят  результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз  и заключается в том, чтобы  умело разработать факторную  сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных  слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать  систему наблюдения за ходом работ  каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и  вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень  знаний и опыта работников, тем  объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем  больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.¹ Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается  на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для  чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий  раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

По периодичности.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая  часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут  быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается  в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей  до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных  людей, все это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

1. Человеческие ресурсы.  Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных  знаний и навыков, которые необходимы  для выполнения тех или иных  должностных обязанностей и отбора  наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Для того, чтобы убедиться,  что принимаемые работники окажутся  в состоянии выполнить порученные  им обязанности, необходимо установить  минимально допустимый уровень  образования или стаж работы  в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы.  Очевидно, что сделать высококачественную  продукцию из плохого сырья  невозможно. Поэтому промышленные  фирмы устанавливают обязательный  предварительный контроль используемых  ими материальных ресурсов. Контроль  осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых  уровней качества и проведения  физических проверок соответствия  поступающих материалов этим  требованиям. Один из способов  предварительного контроля в  этой области состоит в выборе  такого поставщика, который убедительно  доказал свои возможности поставлять  материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного  контроля материальных ресурсов  относится также обеспечение  их запасов в организации на  уровне, достаточном для того, чтобы  избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы.  Важнейшим средством предварительного  контроля финансовых ресурсов  является бюджет, который позволяет  также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного  контроля в том смысле, что  он дает уверенность: когда  организации потребуются наличные  средства, эти средства у нее  будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это  собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.¹

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет  две важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие  ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

По уровню управления.

Фирмы широко используют две  формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический  или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям  деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Административный контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в  единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов. Поэтому общий  управленческий контроль требует централизации, а оперативный - децентрализации.

Контроль за организацией исполнения может быть:

• постоянным, - прямое и  непосредственное наблюдение за работой;

• регулярным, - систематизирующим  работу сотрудников;

• промежуточным, - проверка работы с помощью стандартных  показателей;

• периодическим, - проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Конкретный критерий и  определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы  достичь поставленных целей?" и "Что  осталось несделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно. Например, повышение  морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений. Опасность  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости  работой, а общее плохое состояние  экономики. Следовательно, менеджеру  необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень  многие факторы.