Контроль, как функция управления. 4

ВВЕДЕНИЕ

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых  разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого  знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как  собирательное от менеджеров - это  определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

Контроль, как функция  управления занимает неотъемлемую часть  в процессе управления  фирмой и  связан с эффективным управлением. Термин  “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

В течение длительного времени  понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически  первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности  документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики  науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить  и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Цель:

получить четкое представление  о такой функции управления, как  контроль, его видах, этапах характеристиках, а также рассмотреть и проанализировать реальные ситуации, связанные с осуществлением контроля.

После постановки цели работы, мною были поставлены задачи:

1. Раскрыть сущность и значение контроля
2. Получить представление о видах и этапах контроля
3. Рассмотреть поведенческие аспекты контроля
4. Узнать о характеристиках эффективного контроля
5. Рассмотреть процесс осуществления контроля на примере реальных ситуаций

Работа структурно разделена на две части. В первой части даются теоретические сведения по выбранной мной теме. Эта часть разделена на пять глав, которые дают теоретический обзор по теме. Вторая часть посвящена исследованию выбранных мною ситуаций, их подробному рассмотрению и глубокому анализу. Данная часть является наиболее важной в моей работе, поскольку именно она помогает увидеть все аспекты и последствия контроля.

Мне кажется, что выбранная  тема является важной и актуальной, поскольку в данный момент очень  быстро стал развиваться малый бизнес и любой будущий менеджер должен уметь грамотно и эффективно осуществлять контроль в организации.

При выборе темы, больше всего меня заинтересовала тема: «Контроль, как функция управления», так  как довольно интересна в изучении и пригодится мне в будущем.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1.СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ  КОНТРОЛЯ

Контроль – одна из важных функций  менеджмента.  Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Контроль – это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставлении ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, прогнозирование и выявление отклонений, анализ причин, вызывающих такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой – либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченные сроки. Поэтому контролеров следует поощрять за выполнение планов и программ, а не за то, что они «поймали» виновных.

Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для  того чтобы не сбиться с намеченного  курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения  происходят в содержании, формах и  методах контроля в нашей стране по экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми  материальными благами и услугами, их потребления, распределения и  использования. Ключевое значение здесь  имеет организация многопланового, последовательного и тщательного  внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами. В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих её нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в  том числе по прибыли  и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в  том числе статистического, материалы  оценки качества выполнения планов и т.д. C точки зрения контроля со стороны бухгалтерии оцениваются строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечение соразмерно выявленному характеру отклонение. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде всего, в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации т учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной  связи может быть эффективным  только в случае получения и эффективного использования достоверной и  своевременной информации о состоянии  всей управляемой системы, определения  того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными  целями и принципами, полученными  распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами. Контроль позволяет  не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия  в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей её «команды» в  целом является важным элементном стратегического  менеджмента. Без налаживания подобного  контроля невозможно добиться слаженный  действий коллектива в реализации миссии компании, её перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация  контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже  не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносят необходимых результатов. Контроль за работой персонала в  российской практике сводится, как  правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий  руководства.

Подобная практика устарела. Все  шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что  современные менеджеры стремятся, прежде всего помочь сотрудникам  улучшить работу, полнее проявить их потенциал, добиться более эффективного, творческого подхода в к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководителя. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опята, знаний. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опята, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности  каждого работника.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планам и организационным структурам может воспрепятствовать множество разнообразных обстоятельств. Такие как изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в  другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство  работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать  на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма  поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень  далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить  еще более серьезную ошибку, неправильно  выписав чек, и тем самым нанести  серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей  репутации в банковских кругах. Вероятность  такого переплетения ошибок в организации  весьма велика из-за высокой степени  взаимозависимости видов деятельности.

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Равно важной является и положительная сторона  контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и именно так они определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Контроль — это  критически важная и сложная функция  управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

1.2.ВИДЫ КОНТРОЛЯ

Предварительный контроль

Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы  среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и  создание организационных структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный  контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить  документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность  привлечения и закрепления в  составе организации компетентных работников можно также путем  установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических  тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в  период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и  после их найма в ходе курса  обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым  исполнителям к уже имеющимся  у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. Очевидно, что  сделать высококачественную продукцию  из плохого сырья невозможно. Поэтому  промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим  средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется на измерении  фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы — одно из наиболее широко распространенных явлений природы

Все системы обратной связи  состоят  из одних и тех же фундаментальных элементов (табл.1) и работают на одних и тех же принципах.

Табл.1 Признаки систем с обратной связью

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие системы  влияют на «входы», чтобы достичь  требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Большинство  организационных систем контроля с  обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний  для таких систем элемент —  руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения  как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы  именно открытого типа, поскольку  на организацию оказывают воздействия  очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  переменными величинами. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

1.3.ЭТАПЫ ПРОЦЕССА  КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление  стандартов

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?” 

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через  эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии  работников можно получить посредством  различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному  измерению величин, можно представить  в численном виде косвенно, измеряя  некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. Люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы  не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое  фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.