Контроль в современных организациях

 

Российская  академия народного хозяйства

и государственной службы

при Президенте РФ

Филиал  – Сибирский институт

 

 

 

 

Курсовая работа

На тему: «Контроль в современных организациях»

Факультет: «ГМУ»

 

 

 

 

Выполнила: Петрова Анастасия,

студентка группы 43567

Проверил:

 

 

 

 

 

 

Новосибирск

2012 г.

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………….3

Глава 1. Сущность и понятие контроля…………………………..4

1.1 Сущность  контроля…………………………………………….4

1.2 Особенности  контроля…………………………………………8

1.3 Место  контроля в функциях управления…………………….11

1.4 Виды  контроля…………………………………………………16

1.5 Сравнительный анализ методов контроля…………………...22

Глава 2. Практическая часть………………………………………24

Заключение………………………………………………………….29

Библиографический список………………………………………..31

 

 

Введение

 

Темой исследования данной курсовой работы является «Функции и методы контроля в современных организациях».

Актуальность  темы. Изучение функций и методов  контроля в рамках данной курсовой работы позволяет выяснить, насколько эффективен контроль в современных организациях. Поскольку система контроля в той или иной организациях является главным фактором успешности работы, то изучение функций и методов контроля позволит выяснить то, при каких видах контроля современные организации наиболее успешны.

Контроль  в организации по определению  это: процесс обеспечения организацией своих целей. Актуальность вопроса  о контроле растет с каждым годом.

Степень разработанности. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления  работы. Используется два подхода  к индивидуальной координации.

1. Подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделение. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

2. Подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работ по координации настолько обширно, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Разумеется, что содержание специального координатора его аппарате может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела.

Этот  подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Цель  курсовой работы - рассмотреть функции  и методы контроля в современных  организациях. Выявить основные признаки контроля, которые непосредственно  связаны с управлением.

Предметом исследования является - контроль как  функция управления.

Объектом  исследования является - влияние контроля на эффективную работу организации.

Задачи, решаемые в рамках курсовой: сущность контроля, виды контроля, сравнительный  анализ методов контроля, новые подходы  к контролю и оценке служащих.

Материал  исследования основан на теоретическом  материале современных отечественных и зарубежных авторов.

 

1. Сущность и понятие контроля

 

1.1 Сущность и место  контроля в процессе управления

 

Необходимость контроля

Какой бы ни была организация, какая бы организационная  культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив  не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным  Доказательством этого может  служить пример, приведенный в  книге А. Мескона и Ф. Хедоури Основы менеджмента.[1.ст125] "…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…

…Из-за отсутствия эффективной системы  контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны".

Этот  пример, как и жизненный опыт, показывает, что необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

 

- для  определения поощрения адекватного  оценке трудовой деятельности или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, основан на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся корректировке факторов. Так, если на конечный результат в большей степени оказывают влияния внешние, несвязанные с организацией и независящие от личных способностей работников, факторы, то для адекватной оценки должен быть рассмотрен непосредственно сам процесс трудовой деятельности работников, а не его конечный результат. Но данный подход связан с наличием определенных трудностей, о которых речь пойдет дальше.

- как  средство, побуждающее работников  к самому процессу работы и  выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники  просто отсиживали бы время,  без какого бы то ни было  результата или вообще не являлись  бы на работу.

- для  учета сделанных ошибок с целью  определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь.

- для  руководителя, так как дает ему  некоторый дополнительный объем  информации и тем самым оказывает  помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель  в результате контроля, может  быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Так, при постановке задач в одной из консультационных фирм, ее руководитель ставил задачи сотрудникам, а, в силу своей некомпетентности в некоторых вопросах, право контроля работ было переложено на заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной информации о реальных сроках проведения работ и степени компетентности каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей силы (сотрудникам довались задания, с которыми они не могли справиться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от повторения этих ошибок.

Кроме того, необходимость контроля вызвана  также организационными причинами:

недостатки  планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);

недостатки  организации и организационной  культуры;

недостатки  руководства (руководителю не всегда удается  найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и  путей ее решения из-за того, что  в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен  в этой области);

недостатки  мотивации;

изменение внешних условий (недостатки планирования).

Сущность  контроля рождается из осознания  того, что получение строго определенного  результата при решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.

"Необходимость  контроля обусловлена тем, что  дела могут идти и часто  идут не так, как хотелось  бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем."¹ Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль.

Он призван  обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать  предпосылки для внесения корректив  в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так  и всей фирмы.

"В  процессе планирования управляющий  должен подумать о том, как  он будет проверять выполнение  плана. Главное, над чем следует  задуматься, это: 

что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);

кто будет  осуществлять контроль;

периодичность контроля;

носитель  контрольных результатов;

Методы  контроля

Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:

- показать  цели работы и поставить задачи;

- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;

- сообщить  подчиненным о конечном результате, который они должны получить  и сроки;

- обеспечить  коммуникации.

Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся  в сопоставлении плановых и фактических  показателей и дающую возможность  при отклонении от нормативов корректировать действия организации для достижения поставленных целей.

1.2 Особенности контроля

 

1. Контроль  может осуществляться для себя  и для кого-либо

Контроль  не может оставаться исключительно  прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих  должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

2. Контроль  должен проводиться на основе  знания динамики.

Контроль  организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения  дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать  динамику ситуационных изменений, что  бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при  повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся  угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые  постоянно возникают в работе.

"Контролируя организацию и  исполнение работ, руководитель  отслеживает прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы:

тот, кто  допускает ошибки, но анализирует  их, становится осторожнее и изворотливее." ²

3. Одна  из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том,  что контроль должен быть всеобъемлющим. Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

"Для  того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.  Преимущества системы контроля  должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят  из затрат времени, расходуемого  менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ  информации, а также из затрат  на все виды оборудования, используемого  для осуществления контроля." Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

4. Для  целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать следующими характеристиками:

стратегическая  направленность;

ориентация  на результаты;

своевременность;

гибкость;

экономичность и простота.

5. Для  повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

6. Контроль  в непроизводственных организациях.

В отличие  от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций  характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются  экономической оценке, а порой  даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций  непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными  признаками. Кроме этого практически  все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как  деятельность таких организаций, как  правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся  в немногих компаниях.

Таким образом, результат деятельности работника  находится в тесной зависимости  от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С этим связана  сложность оценки (контроля) работников по результатам.

 

1.3 Место контроля в функциях  управления

 Для того, чтобы определить место контроля в процессе управления требуется разобраться в функциях управления. Для большего удобства будем их рассматривать по уровням управления.

Если  следовать классикам менеджмента, то можно утверждать, что основными  функциями управления менеджеров высшего  звена (Top-menager) являются следующие: планирование, организация, контроль.

Планирование  – это процесс подготовки на перспективу  решений о том, что должно быть сделано, в какие сроки и какие  ресурсы следует привлечь. Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в этом случае результатом планирования являются цели организации на данный отрезок времени.

Многие  авторы считают, что следует различать  функцию организации с руководством и мотивацией. Но каждый из них составляет свой список управленческих функций, так, например, Г. Файоль в своей книге "Общее и индустриальное управление" выделяет в функции управления планирование, организацию, командование, координирование, контроль. В рамках данной работы делается попытка объединить все взгляды на функции управления и рассмотреть возможность включения в функцию организации, как совокупности действий для достижения цели, всех смежные с ней функций, а именно: координацию, мотивацию и руководство.

Контроль  для менеджеров высшего звена  заключается в определении отклонений от намеченных целей. При этом, как  правило, их не интересуют ни причины, ни виновники создавшихся проблем.

При рассмотрении функций менеджеров низшего звена  необходимо отметить, что все их действия направлены, в первую очередь, на достижение тех целей и за счет тех ресурсов, которые были определены уровнем выше. В связи с этим основной обязанностью менеджеров низшего звена (low-menager) становится подготовка и реализация управленческих решений, которая, в свою очередь, состоит из функций:

- подготовка  управленческих решений (постановка  проблемы, выявление альтернатив,  выбор из них лучшей, подготовка  необходимой документации);

- организация  выполнения решения (постановка  задачи работникам, обеспечение  необходимыми ресурсами, мотивация,  координирование);

- контроль  исполнения решения.

На рис. 1 и 2 приведены схемы, объединяющие и структурирующие все вышеизложенные размышления.

Как видно  из схем функция контроля имеет место  как в высшем эшелоне власти, где  она проверяет факт достижения организацией глобальных целей, так и на низших уровнях управления, где контроль является одним из средств оперативного управления. Принципиальная разница  в функции контроля на верхнем  и на нижнем уровне заключается лишь в объекте контроля – носителе контрольной информации.

 

Рис. 1. Схема  управленческих функций менеджеров высшего звена.

 

Таким образом, следуя классической теории менеджмента, можно утверждать, что контроль –  это одна из важнейших функций  менеджмента, заключающаяся в сопоставлении  плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.

 

Рис. 2. Схема  управленческих функций менеджеров высшего звена.

 

Это следует  из классических теорий управления. Однако, по мнению автора, следует глубже рассмотреть  место контроля среди функций  менеджмента. Еще в 1958 году в журнале "Академия менеджмента" вышла  статья Г. Кунца "Предварительный отчет о принципах планирования и контроля", где была выдвинута идея контроля, ориентированного на будущее, посредством не корректирования уже имеющихся результатов, а предупреждения будущих отклонений. Более подробно речь об опережающем контроле пойдет дальше, а здесь необходимо отметить, что данный метод контроля невозможен, без внедрения контроля во всех сферах деятельности руководителя, на всех этапах разработки и продвижения программы.

Из современных  теорий следует, что контроль необходим  на всех этапах деятельности руководителя: при разработке планов проверяется  соответствие требуемых ресурсов с  имеющимися, экстраполируются ошибки прошлых аналогичных работ; при организации работ проверяется компетентность сотрудников. Таким образом, контроль из обособленной функции становится вспомогательной подфункцией – этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль, на мой взгляд, – это процедура сопоставления плановых и фактических показателей.

Если  следовать этому принципу, то в  конечном звене цепи "планàорганизацияàконтроль" контроль служит лишь средством, сводящим воедино информацию, полученную с помощью промежуточного контроля и, таким образом, подводящим итоги и оценивающим конечный результат, то есть носящим информационную функцию.

В том  случае, если оценка работников производится не по конечному результату, а по текущей деятельности, то конечный контроль вообще может не выделяться в отдельный этап управленческого  процесса, но как уже отмечалось выше, это может привести к возникновению  некоторых трудностей.

Процесс контроля

"Контроль  состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии  с утвержденным планом, существующими  директивными документами и действующими  принципами. Иными словами, контроль  – это процесс проверки и  сопоставления фактических результатов  с заданиями."

Для осуществления  процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и  единицы измерения, стандарты и  масштаб допустимых отклонений.

Далее, при  получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.

Рассмотрим  подробнее этапы проведения контроля.

В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального  носителя не существует, то в его  качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом  труда, а отражающие некоторую рабочую  информацию. В качестве носителей  контрольной информации можно выделить либо непосредственно продукт труда (швеллер – для производственного рабочего или бизнес-план – для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).

При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может  предоставить данные. В интересах  контроля, как правило, рассматривают  следующую информацию:

- время  проведения работ;

- использованные  материальные ресурсы;

- методы  достижения результата;

- качество  и количество.

Грубо говоря, выбор единиц измерения заключается  в подборе метода записи контролируемой информации, наиболее полно отвечающему сложившимся традициям и упрощающего обработку данных. Так для подсчета количества обслуженных клиентов можно выбрать двоичную систему измерения, но это неудобно и вообще неуместно, люди привыкли использовать десятичную систему, поэтому осмысление и сопоставление информации в десятичной системе будет происходить гораздо быстрее. Так же для определения отработанного работником за год времени не стоит проводить измерения в терциях.

Стандарты представляют собой эталоны, нормативные  значения, с которыми впоследствии будут сравниваться наши фактические  результаты.

При выборе стандартов, а также единиц измерения  важно учесть то обстоятельство, что  некоторые виды работ не могут  быть оценены количественно, а качественная оценка сопряжена с различными трудностями. Особенно огромное значение этому должно придаваться именно в непроизводственном секторе, так как в нем качественная оценка занимает ведущее значение.

Для определения  масштабов допустимых отклонений важно  исходить из следующего: если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля имеет место  в сильно бюракратизованных организациях, "может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания и сильно влиять на конечные результаты.

Обратная  связь играет ключевую роль в обеспечении  целесообразности (по классическим – эффективности) контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Решение этого вопроса должно опираться на процесс достижения максимальной эффективности коммуникаций в организации.

 

1.4 Типы и виды контроля

контроль управление менеджер служащий

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый  контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки  представления отчетности могут  быть различны. Как правило, более  детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и  компаниями, находящимися на важнейших  рынках. Она ложится в основу сравнения  фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.³

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе  с тем система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Широта  контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации.