Корпоративная культура организации. 2

    Введение.

    Растущий  динамизм и изменчивость современной деловой среды создают для организаций необходимость постоянного общения с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, информированности, квалификации работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и продуманных методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с общественностью и средствами массовой информации, с госструктурами, и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает необходимость в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

    В последнее время все чаще в  прессе появляются публикации, в которых  авторы размышляют о том, что такое  корпоративная культура. Неправильным было бы назвать это понятие новым, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Нельзя сказать, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

    В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как  и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно  верного толкования. Большинство  авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой  сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами  группы или организации в целом.

    Целью написания данной работы является выявление  средств и методов в формировании корпоративной культуры организации.

    Объектом  исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

    В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более  широко исследуемого явления, чем понятие организационной культуры . И это совсем не преувеличение, а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

    Глава 1:

    Понятия корпоративной и организационной культуры.

    В различных информационных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем иногда этим терминам придается совершенно разное значение, в других – практически идентичное. В современной литературе мы находим довольно много определений организационной культуры и корпоративной культуры. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры.

    Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ  посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная  культура и организационная культура, хотя само существование этих определений  предполагает различение феноменологии  стоящей за каждым из них.

    Одна  из попыток предпринимается известным  консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует  корпоративную культуру как «ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами», а вот организационная культура  - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

    Однако  определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает  на источник возникновения корпоративной  культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие  рамки поведения, принимаемые большей  частью организации. Корпоративная  культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях".

    Дальнейшая  попытка расшифровать понятие корпоративной  культуры ведет к смешению этих понятий.

    По  мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная  культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

    Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая  культура сильно влияет и на людей  в организации, и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, созданного на отдельном предприятии, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

    Организационная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

    Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила  поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

    Основу  корпоративной и организационной  культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые  разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости  оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей  вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют  никакой самостоятельной ценности.

    Корпоративная культура – одно из самых эффективных  средств привлечения и мотивации  сотрудников. Как только человек  удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

    Среди составляющих и организационной, и  корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной  культуры под этим подразумевается  социально-психологический климат, то в организационной культуре это  структура, модель организации.

    Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы  отношений. Основу организационной  культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты  развития и изменения.

      Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

    История организации и ее культура.

    Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем  уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история  организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

    Каждый  человек является носителем некой  организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а  затем в детском саду, школе, институте  и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

    Итак, культура конкретной организации может  быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые  услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых  на веру, без доказательств.

    После детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

    Каждая  организация по-разному структурирует  среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна, созидательность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая, а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

    Но  кроме, таких приоритетов возникают  и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и  их проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

    Существенно, что получив некий предварительный  культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся  опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конструировании  социального атома, и при разработке технологии.

    Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории  лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась  в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

    На организационную культуру влияет и история развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-сервисов.

    Но  проекция всех этих факторов на организационную  культуру задает еще один важнейший  показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения  самой организационной культуры.

    В одних случаях, организациям удавалось  изменять свою культуру, адекватно  требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом  уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность  их организации.

    В других случаях организации удалось  вообще прожить всю свою историю  без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей  стране).

    В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур).  
 

    Организационная культура как система  корпоративных правил.

    Иногда термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет.  Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

    Одни  консультанты и менеджеры выводят  ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы  одежды и оценки качества продукции  до правил взаимодействия - являются ответом  на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

    Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

    Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме  одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой  технологии.

    Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные  правила задаются, исходя из неких  субъективных представлений руководства  организации. Это может быть, например,  правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

    Представление о корпоративной культуре, как  наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или  технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации  очень популярно в настоящее  время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально  можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации  выполнять эти правила и требования.

    Организационная культура как аналог большой культуры.

    Другой  подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной для практики работы с организационными культурами, является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.  Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.

    В одних культурах более эффективным  считается активный, и даже агрессивный  человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом  у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация  потребностей.

    Одни  культуры ориентированы на изменение  окружающей среды и оставляют  память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных  лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

    Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования  привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами  лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось  за границей.

    Такие попытки происходят постоянно и  приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает  попытку применения такой практики в США. В начале 90-х американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения. В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров перегородки, закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Легко можно было подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

    Подобные  примеры позволяют сделать вывод  о том, что перенос систем и  практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

    К такому выводу приводит и анализ опыта  работы зарубежных консультантов в  России. Многие из них приезжали  и пробовали работать с российскими  бизнесменами. В 90-ые годы это было новым  и модным опытом, и на семинары с  участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего  они оказывались разочарованными. А сами известные и успешные на Западе консультанты говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

    О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в  западных бизнес школах. Многие из них  говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

    Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

    Глава 2:

    Виды  культуры организации.

    Корпоративная культура в компании формируется  на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и  этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

    По  этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

    1.Силовая  культура («культура  Зевса»).

    Силовая культура формируется главным образом  тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего  у такого руководителя есть рядом  некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений  в коллективе - власть и жесткий  контроль.

    Многие  компании на этапе формирования имеют  именно такую структуру. Отличительная  особенность такой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность  компании прямо пропорциональна  мобильности самого лидера.

    Проблема  такой структуры состоит в  том, что существует лимит роста  компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или  менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  производит к сдерживанию роста  организации.

    В такой ситуации часто наблюдается  большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать  в формировании решения по тому или  иному вопросу, но принимает решение  все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать  холдинг. При этом во главе каждого  сформировавшегося звена также  будет стоять лидер, сильная личность.

    2. Ролевая (бюрократическая)  культура («культура  Апполлона»).

    Наиболее  характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции  на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

    Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются  не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько  хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура  гарантирует постепенный карьерный  рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

    Проблема  в том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям. Люди, которые подбираются  в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.

    3. Личностная культура («культура  Диониса»).

    Этот  вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

    Чаще  всего такую структуру имеют  адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

    4. Целевая культура («культура  Афины»).

    Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены  для работы в условиях динамично  развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

    Основное  внимание в таких компаниях уделяется  профессионализму сотрудников. Целевая  культура требует командной работы.