Корпоративная культура организации. 8

Содержание:

     Введение

     По  Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.

     Культура  не существует сама по себе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или  объект. Культура человека проявляется  в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

     Культура  организации также проявляется  во всех видах деятельности и в  отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть и составить  внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

     В последнее время все чаще в  прессе появляются публикации, в которых  авторы размышляют о том, что такое  корпоративная культура. Отечественные  менеджеры совсем недавно осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

     В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как  и многие другие термины организационно- правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

     Коллектив в несколько десятков или сотен  человек не может сплотиться, держаться  на основе взаимных симпатий и любви  всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

     Большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше делать.

     По  словам консультантов можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративной  культурой гораздо эффективнее  используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

     Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных  с разнообразием взглядов на эту  проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

     Понятие и роль корпоративной  культуры в организации

     Понятие «корпоративная культура» вошло  в обиход развитых стран в двадцатые  годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

     В современном бизнесе корпоративная  культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом  ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

     Таким образом, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается  по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

     Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно  большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

     Полная  идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутренние организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

     Идея  корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

     Существует  три подхода к понятию организационной  культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

     Второй, наоборот, что это «искусственное»  изобретение, созданное людьми и  являющееся результатом их рационального выбора.

     Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

     Несмотря  на то, каким образом формируется  культура организации,  сознательно  ли создаваться ее ведущими членами  или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут  быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток.  Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

     Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

     В целом эффективную корпоративную  культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой.

     Одним из заметных результатов сильной  корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется  единодушием в мнении сотрудников  о том, что является целью организации  и за что она выступает.  Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

     Корпоративная культура формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

     Принципы  и этапы формирования корпоративной культуры в организации

     Процесс формирования организационных ценностей  привязан к жизненному циклу организации.

     На  первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

     Первоначально небольшой размер, как правило, характерный  для новой организации, позволяет  основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

     После возникновения, на этапах роста и  замедления роста, культура поддерживается существующими в организации  обычаями и процедурами, которые  формируют у персонала соответствующий  опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

     Формирование  корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть заключены в: определении миссии организации и определении основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;
2. Формулирование стандартов поведения членов организации;
3. Формирование традиций организации;
4. Разработка символики.

     Все эти шаги и их результаты очень  удобно и целесообразно описать  в таком документе, как корпоративное  руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

     На  каждом из этапов формирования корпоративной  культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них. 

     Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы  корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. Каковы наши жизненные установки?
4. Какой у нас план?
5. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
6. Где лично мое место в общем плане развития?

     Ценности  должны отвечать потребности людей  получать подтверждение в том, что  дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

     Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя  важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. 

     Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается  в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые  идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

     Как было отмечено выше, интенсивность  включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

     И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После  принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении  его «уникального» места в  коллективе, то есть создания такой  ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации. 
 

     Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно  судить о корпоративной культуре организаций:

• Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
• На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
• У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
• День образования компании - бурный праздник с выездом за город;
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей;
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• Все общаются на ты и по имени (это установка);
• Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

     Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной  культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

     Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

     К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников  на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

     На  практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

     Корпоративная культура компании Mc’Donalds

     У «Макдоналдс» одна цель – полностью  удовлетворить потребности своих  посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

     Качество всегда означает в Mc’Donalds предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

     Цель  «Макдоналдс» – быть производителем, у которого самые оптимальные  затраты в индустрии, но не самые  низкие, потому что руководство компании никогда не откажется от своего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты своего бизнеса.

     Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха «Макдоналдс», и использование методов усовершенствования обслуживания помогает работникам предоставлять  такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

     Чистота является одним из основных принципов  работы «Макдоналдс» со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту  всех помещений – от кухни и  залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

     Доступность означает не только низкие цены в «Макдоналдс», это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое посетитель получает за те деньги, что заплатил, а в «Макдоналдс» общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

     «Макдоналдс»  берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует  свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения «Макдоналдс», является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

     Что касается корпоративной символики  и цветов компании, все это Макдоналдс нам наглядно демонстрирует. Во всех ресторанах Макдоналдс превалируют  желтые и красные цвета, каждый из которых символизирует: красный  – быстроту обслуживания и яркость деятельности компании на рынке, желтый – позитивно предрасполагает к себе клиентов, заряжает положительной («солнечной»-желтый) энергией.

     Кроме того, посетив ресторан Макдоналдс, мы можем заметить, что весь персонал также работает в фирменной одежде Макдоналдс (сюда входят, футболки, рубашки, штаны, картузы); на всей одежде персонала имеется фирменный значок «М»(Макдоналдс).

     Все это свидетельствует о том, что  руководителями корпоративной культуры компании Макдоналдс уделяется немалое  внимание. Что влечет за собой довольно успешную работу сети ресторанов Макдоналдс.

     Из истории становления корпоративной культуры компании «Макдоналдс»

     В конце сороковых годов Дик  и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для  автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

     Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю  из 25 блюд в пользу ограниченного  меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных  напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы  и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры вдвое.

     Когда новый ресторан братьев Макдоналд  вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время  на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало  очевидно, что они ухватили дух  послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

     Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

     Ползая  по своему теннисному корту, братья Макдоналд  мелом чертили конструкцию кухни  типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

     Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем, коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

     Именно  «Малтимиксеры» впервые привели  его в ресторанчик по продаже  гамбургеров братьев Макдоналд  в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»